TÔI LÀ AI
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

Phong cách lãnh đạo (sơ đồ quản trị): Lưới quản trị của Blake và Mouton

I/ Giới thiệu

1/ Tác giả

Blake sinh năm 1918 và theo học ngành tâm lý ở trường Cao đẳng Berea. Năm 1941, ông lấy bằng Thạc sĩ Đại học Virginia Mỹ và năm 1947, là bằng Tiến sĩ tại Đại học Texas, Austin. Ông làm giáo sư tại Đại học Texas đến năm 1964. Năm 1992, ông lấy thêm bằng Tiến sĩ Luật.

Jane Mouton nghiên cứu Toán học và Vật lý học thuần túy tại Đại học Texas. Năm 1951, ông lấy bằng Thạc sĩ Tâm lý học tại Đại học Bang Florida và năm 1957 là bằng Tiến sĩ tại Đại học Texas.

Khi cùng làm việc tại Đại học Texas, Blake và Mouton đã phát triển khái niệm “Sơ đồ quản trị”, hay còn gọi là “Lưới quản trị”. Những ý tưởng của họ đã được thử nghiệm và phát triển thông qua thỏa thuận thực hiện một chương trình phát triển có tổ chức của Exxon, tập đoàn dầu khí của Mỹ.

2/ Sơ đồ quản trị:

Sơ đồ quản trị được dùng để xác định phong cách hiện có của nhà quản lý để từ đó “mở đường” đến một phong cách quản lý lý tưởng.

Phong cách lãnh đạo (sơ đồ quản trị): Lưới quản trị của Blake và Mouton
Sơ đồ quản trị của Blake và Mouton

Sơ đồ này dựa trên hai trục của hành vi:

  • Quan tâm đến con người: đây là mức độ để nhà quản lý xem xét nhu cầu của các thành viên trong nhóm, sở thích của họ và môi trường làm việc thích hợp để mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng khi đưa ra quyết định hoàn thành công việc tốt nhất.
  • Quan tâm đến năng suất: đây là mức độ để nhà quản lý nhấn mạnh các mục tiêu cụ thể, năng lực tổ chức và năng suất cao khi đưa ra các quyết định hoàn thành công việc tốt nhất.

Hai biến số này nối với nhau trên một sơ đồ và mỗi biến số được chia ra làm hai mức độ, từ mức độ một là thấp nhất đến mức độ chín là cao nhất. Năm vị trí trên sơ đồ đại diện cho năm phong cách quản lý khác nhau.

Ở góc dưới bên phải sơ đồ là phong cách quản lý 9.1 – mức quan tâm cao nhất là hiệu quả hoàn thành công việc, trong khi mức quan tâm thấp nhất là mối quan hệ con người. Đối với nhà quản lý kiểu này, nhân viên đơn thuần chỉ là những phương tiện không hơn không kém. Họ là những con người rất độc đoán, luôn khắt khe về quy tắc làm việc, các chính sách và các thủ tục, xem sự trừng phạt là công cụ hiệu quả nhất để thúc đẩy các nhân viên.

Ngược lại, kiểu quản lý 1.9 ở góc trên bên trái của sơ đồ, với tên gọi phong cách quản lý kiểu “CLB Tư nhân” thì tập trung vào nhu cầu và cảm xúc của nhân viên trong nhóm. Cách tiếp cận này có khuynh hướng tạo ra một môi trường làm việc thoải mái nhưng sẽ gặp rắc rối về năng suất vì thiếu sự hướng dẫn và kiểm soát.

Đặc điểm của phong cách quản lý 1.1 – mức độ thấp nhất của cả hai nhân tố, năng suất và con người – là luôn muốn lẩn tránh trách nhiệm và sử dụng năng lực ở mức tối thiểu. Nhà quản lý kiểu này không quan tâm nhiều đến việc điều chỉnh bộ máy để làm tốt công việc, và cũng chẳng tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thỏa mãn.

Đặc điểm của kiểu quản lý 5.5 là cố gắng duy trì sự cân bằng giữa hai nhân tố. Mục tiêu đầu tiên của phong cách quản lý lưng chừng này là giữ vững tinh thần của nhân viên ở mức vừa phải để có thể hoàn thành công việc.

Phong cách quản lý 9.9, thể hiện mức độ quan tâm cao nhất ở cả hai nhân tố con người và năng suất, được coi là cách tiếp cận hiệu quả nhất. Phong cách này tạo ra một môi trường làm việc theo nhóm dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng. Nó sẽ dẫn đến sự thỏa mãn và tạo ra động cơ thúc đẩy cao, từ đó cho năng suất cao hơn.

II/ Phân tích

Chúng ta có thể phân tích rõ hơn sơ đồ này bằng cách tìm ra đáp án cho những câu hỏi dưới đây:

  • Tại sao nhà quản lý muốn làm điều đó? (Anh ta có động cơ gì?)
  • Hành vi cư xử tiêu biểu là gì?
  • Phong cách quản lý này thích hợp khi nào?
  • Nếu nhà quản lý sử dụng kiểu quản lý này không thích hợp, thì chuyện gì sẽ xảy ra?

9.1. Quản lý chỉ biết đến công việc (người chuyên quyền)

Động cơ

  • Đạt được kết quả bằng mọi giá.
  • Xem con người đơn thuần là phương tiện để đạt được mục đích.

Hành vi

  • Không thích ủy quyền hay dính líu đến bất kỳ người nào.
  • Có thái độ cương quyết.
  • Ít khi chịu lắng nghe người khác.
  • Biết cách dùng quyền lực và sự đe dọa.
  • Chú trọng vào việc lên kế hoạch.
  • Cương quyết và thích đương đầu.
  • Thích chỉ bảo, ra lệnh.
  • Mục tiêu phải rõ ràng, do một người duy nhất đưa ra.

Khi nào thích hợp?

  • Khi kiểu quản lý 9.9 hay 5.5. bị thất bại.
  • Trong trường hợp cần thiết.

Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:

  • Sự chán ghét thậm tệ của các nhân viên.
  • Sự lo ngại của nhà quản lý.
  • Sức sáng tạo bị hạn chế.
  • Các nhân viên sẽ không tự gánh lấy trách nhiệm.

1.9. Quản lý theo kiểu “CLB Tư nhân”:

Động cơ:

  • Thật sự quan tâm đến nhân viên.
  • Muốn được yêu mến cảm kích.

Hành vi:

  • Tất cả vì lợi ích của nhân viên, dù cho điều đó đi ngược lại với lợi ích của công ty.
  • Biết lắng nghe ý kiến của người khác.
  • Tránh va trạm.
  • Đặt môi trường làm việc và những mối quan hệ tốt đẹp lên trên kết quả.
  • Những dự đoán bị giới hạn.
  • Không có kế hoạch.

Khi nào thích hợp:

  • Khi nhân viên gặp những vấn đề riêng.
  • Kích thích sự sáng tạo.

Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:

  • Mất năng suất.
  • Mất sự tín nhiệm.
  • Mất uy quyền.

1.1. Quản lý yếu kém:

Động cơ:

  • Tồn tại mà không muốn chấp nhận mạo hiểm.
  • Sợ hãi khi phải đưa ra quyết định hay phát biểu ý kiến cá nhân.

Hành vi:

  • Chối bỏ quyền lực.
  • Không đưa ra quyết định.
  • Phủ nhận các vấn đề đang nảy sinh.
  • Luôn nói “có/được” với tất cả mọi thứ, thậm chí khi không cần thiết.

Khi nào thích hợp?

  • Đôi khi câu trả lời thành thật nhất gây ra hại nhiều hơn lợi.
  • Khi nhân viên chưa có khuynh hướng tự quyết định (buộc họ phải tự quyết).

Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:

  • Hạn chế kết quả.
  • Làm cho các nhân viên và cấp trên khó chịu.
  • Nhà quản lý bị đuổi việc hay bị tránh xa.
  • Nhân viên sẽ chọn giữa hai phản ứng:
  • Trở nên bị động
  • Tự đảm nhận vị trí quản lý

5.5. Quản lý lưng chừng (thỏa hiệp):

Động cơ:

  • Đạt mục đích theo sự hợp tác giữa các nhân viên
  • Đạt kết quả chấp nhận được mà không cần nhiều cố gắng

Hành vi:

  • Biết lắng nghe
  • Thương lượng bằng mọi giá để tìm ra hướng hợp tác
  • Đôi khi ủy nhiệm thái qua
  • Thường xuyên thay đổi kế hoạch
  • Có khuynh hướng trì hoãn đưa ra quyết định

Khi nào thích hợp?

  • Khi thỏa hiệp là cách thức duy nhất để đạt được kết quả

Hậu quả nếu sử dụng không thích hợp:

  • Tạo không khí thỏa hiệp tương đối
  • Tạo ra môi trường “mặc cả”
  • Phản ứng chậm trong các trường hợp khẩn cấp
  • Trong thời gian trung và dài hạn, nhân viên và cấp trên sẽ bất mãn

9.9. Quản lý theo nhóm:

Động cơ:

  • Cho rằng phải đạt được mục tiêu của công ty và chỉ có năng lực của nhân viên mới có thể làm được điều này.
  • Tôn trọng nhân viên như “người trưởng thành”.

Hành vi:

  • Đối xử với mọi người như người trưởng thành.
  • Đưa ra những mục tiêu đầy tham vọng.
  • Kết nối nhân viên khi cần tìm kiếm phương tiện để đạt được mục đích.
  • Lắng nghe tích cực.
  • Đặt câu hỏi.
  • Có khả năng đại diện cho công ty.
  • Đương đầu vấn đề một cách quyết đoán.
  • Phản ứng với các sự kiện nhanh hơn những người khác.
  • Có thái độ mong muốn giải quyết các vấn đề.
  • Tin tưởng vào nhân viên của mình.

III/ Áp dụng sơ đồ quản trị của Blake và Mouton:

Bước đầu tiên để hiểu và hoàn thiện công việc của một người quản lý là nhận thức được những cách tiếp cận khác nhau. Hiểu được mình đang điều hành như thế nào là rất quan trọng để có thể xác định những cách thức để trở nên có năng lực ở cả hai lĩnh vực.

Bước 1: Xác định phong cách quản lý của mình:

  • Nghĩ về một vài tình huống gần đây.
  • Trong mỗi trường hợp, đặt mình vào vị trí sơ đồ mà bạn nghĩ mình phù hợp nhất.

Bước 2: Xác định những lĩnh vực cần hoàn thiện các kỹ năng quản lý:

  • Xem lại kiểu quản lý hiện tại, phân tích và đánh giá đúng hiệu quả của nó.
  • Tự cân nhắc bạn có thể cải thiện tình hình hiện tại như thế nào? Bạn có đang quản lý theo kiểu lưng chừng vì cách này dễ hơn là cố gắng đạt được nhiều hơn hay không?
  • Xác định các phương pháp có được những kỹ năng cần để đạt đến vị trí quản lý nhóm. Bạn có thể lôi kéo người khác cùng giải quyết vấn đề hay cải thiện khả năng giao tiếp với họ. Muốn cụ thể hơn, bạn có thể theo dõi và giám sát tiến trình của kế hoạch nếu bạn là người có xu hướng tập trung nhiều vào con người.

Bước 3: Áp dụng sơ đồ vào hoàn cảnh cụ thể:

Điều quan trọng bạn nên biết là phong cách lãnh đạo nhóm không phải lúc nào cũng là cách tiếp cận có hiệu quả nhất trong mọi tình huống. Nếu công ty của bạn đang ở lưng chừng sự liên kết hoặc đang tiến hành một số sự thay đổi quan trọng, thì bạn nên quan tâm hơn đến nhân tố con người thay vì năng suất. Ngược lại, khi phải đối mặt với vấn đề tài chính hay những rủi ro, bạn nên chú trọng vào việc đạt năng suất cao và hiệu quả hơn.

IV/ Kết luận:

Sơ đồ quản trị của Blake và Mouton là một sơ đồ bổ ích và thực tế giúp bạn nghĩ về phong cách quản lý của mình. Cách tiếp cận này hiện dùng để đào tạo hàng trăm ngàn người với mục tiêu phát triển hai loại hành vi quản trị chính.

TH: T.Giang – SCDRC.

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

BÀI LIÊN QUAN

Phong cách lãnh đạo Obama: Thu phục lòng tin

adminTLA

6 phong cách lãnh đạo kinh điển mà nhà lãnh đạo nên áp dụng

adminTLA

Phong cách lãnh đạo của Bill Gates doanh nghiệp nên học tập

adminTLA

Leave a Comment