TÔI LÀ AI
Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

4 Bước trong phong cách lãnh đạo LENIN

Phong cách lãnh đạo lênin

Phong cách lãnh đạo Lennin
Vladimir Ilyich Lenin

I. ĐẶT VẤN ĐỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Trong hầu hết các đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp ( gọi chung là tổ chức triển khai ) thì vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng, là yếu tố có tính quyết định hành động đến sự thành bại, uy thế vị thế, năng lực tăng trưởng vững chắc trong tổ chức triển khai. Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng tác động rất lớn đến tác dụng hoạt động giải trí của tổ chức triển khai cũng như sự thỏa mãn nhu cầu và thành tích đạt được của những người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế toàn thế giới hóa lúc bấy giờ nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt của xã hội và của mọi tổ chức triển khai ; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh đối đầu của mọi tổ chức triển khai. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bảo vệ về số lượng và chất lượng là nhu yếu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công xuất sắc của tổ chức triển khai.Muốn đạt được các nhu yếu trên ở mỗi tổ chức triển khai thì yên cầu vai trò rất lớn của người lãnh đạo trong thiết kế xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức triển khai, mà đặc biệt quan trọng quan trọng nhất là yếu tố phong cách của người lãnh đạo .Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo tương thích sẽ thôi thúc cho tổ chức triển khai tăng trưởng, sẽ là điều kiện kèm theo tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức triển khai đó ngày càng trưởng thành hơn về tư duy, kiến thức và kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lượng và ngày càng hoàn thành xong bản thân ; cán bộ, viên chức trong tổ chức triển khai sẽ kết nối, san sẻ tri thức và trợ giúp lẫn nhau trong việc làm ; ngược lại nếu người lãnh đạo trong một tổ chức triển khai với một phong cách lãnh đạo không tương thích thì sẽ kiềm hãm sự tăng trưởng của tổ chức triển khai, các cán bộ,viên chức trong tổ chức triển khai sẽ thiếu kết nối và tôn trọng lẫn nhau, thiếu hợp tác và tương hỗ lẫn nhau trong việc làm, dẫn đến hiệu suất cao việc làm của cán bộ, viên chức ngày càng đi xuống.

Thực tế trong khu vực công thời gian qua, nhiều tổ chức đã thiếu sự quan tâm đến yếu tố phong cách của người lãnh đạo dẫn đến hình thành phong cách lãnh đạo không phù hợp, từ đó triệt tiêu đi động lực công việc của cán bộ, viên chức dẫn đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ngày càng đi xuống; và cán bộ, viên chức ngày càng thiếu gắn kết với tổ chức và có sự dịch chuyển nguồn nhân lực từ khu vực công sang khu vực tư nhân.

Nhằm mong muốn đánh giá chính xác thực tiễn tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức và đề xuất các khuyến nghị, giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo để tác động tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức, do đó đề tài Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau được chọn nghiên cứu.

2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tác giả sử dụng giải pháp nghiên cứu và điều tra định lượng trải qua phiếu khảo sát trong thực tiễn trên cơ sở bảng hỏi với thang đo Likert, số lượng khảo sát là 223 cán bộ, viên chức đang công tác làm việc tại đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp trong tỉnh .Tác giả yêu cầu quy mô thực nghiệm nghiên cứu và điều tra tác động ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu suất cao việc làm của cán bộ, viên chức ở các đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp trên địa phận tỉnh Cà Mau với biến nhờ vào là hiệu suất cao việc làm của cán bộ, công chức và 5 biến độc lập về phong cách lãnh đạo gồm : ( 1 ) Phong cách lãnh đạo dân chủ ; ( 2 ) Phong cách lãnh đạo độc đoán ; ( 3 ) Phong cách lãnh đạo tự do ; ( 4 ) Phong cách lãnh đạo hướng tiềm năng ; ( 5 ) Phong cách lãnh đạo lêninnít ; và được bộc lộ qua hình 1.

 

Biến quan sát Ký hiệu biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbachs Alpha nếu loại biến
Thang đo Phong cách lãnh đạo dân chủ: Cronbach’s Alpha = 0,859
1. Cấp trên đối xử công minh với cán bộ, viên chức trong tổ chức triển khai DC1 17.11 5.208 . 722 . 820
2. Cấp trên luôn hòa nhã, thân thiện DC2 17,16 4.863 . 622 . 849
3. Cấp trên luôn ghi nhận kịp thời sự góp phần của mỗi cá thể cho tổ chức triển khai DC3 17.03 5.166 . 658 . 835
4. Cấp trên chăm sóc, bảo vệ đến mọi quyền lợi và nghĩa vụ của từng cá thể trong tổ chức triển khai DC4 17.08 5.156 . 725 . 819
5. Mọi chính sách, quyền hạn đều được công khai minh bạch, minh bạch DC5 17.04 4.990 . 681 . 829
Thang đo Phong cách lãnh đạo độc đoán: Cronbach’s Alpha = 0,818
1. Cấp trên luôn ra lệnh và buộc hoàn thành xong việc làm trước thời hạn đặt ra DD1 5,43 2.256 . 658 . 773
2. Cấp trên có các lao lý giám sát khắt khe DD3 5,85 2.346 . 727 . 690
3. Cấp trên nhu yếu làm báo cáo giải trình về quy trình triển khai việc làm DD4 5,48 2,899 . 650 . 779
Thang đo Phong cách lãnh đạo tự do: Cronbach’s Alpha = 0,838
1. Cấp trên trao tôi quyền quyết định hành động so với việc làm tôi đảm nhiệm TD1 7.88 2,566 . 700 . 790
2. Cấp trên quản trị việc làm cán bộ, viên chức theo chất lượng, không theo số lượng TD2 7.96 2.791 . 723 . 755
3. Môi trường việc làm thân thiện, tự do, không bị gò bó TD3 7.88 3.350 . 714 . 783
Thang đo Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu: Cronbach’s Alpha = 0,653
1. Cấp trên giao việc làm, cấp trên có thiết lập số lượng giới hạn thời hạn rõ ràng để hoàn thành xong công việc MT1 11,88 2,864 . 434 . 586
2. Cấp trên trợ giúp, hướng dẫn cụ thể về các kế hoạch tương quan đến việc làm cá thể đang làm MT2 11,94 2.951 . 444 . 579
3. Cấp trên phân phối thông tin việc làm kịp thời cải tổ hiệu suất cao việc làm MT3 11,66 2.936 . 488 . 550
4. Cấp trên có tìm hiểu thêm quan điểm cán bộ, viên chức khi tương quan việc làm mà họ đảm nhiệm MT4 11,81 3.057 . 373 . 627
Thang đo Phong cách lãnh đạo lêninnít: Cronbach’s Alpha = 0,760
1. Cấp trên luôn khôn khéo, giản dị và đơn giản, tế nhị khi cần tiếp xúc, phê bình cán bộ, viên chức LN1 15,51 5.719 . 451 . 743
2. Cấp trên có tính trung thực, độc lập, quyết đoán, triển khai việc làm theo mục tiêu nói song song với làm LN2 15.44 5.770 . 512 . 724
3. Cấp trên giao việc cho cán bộ, viên chức có kiểm tra, giám sát ngặt nghèo về khối lượng và mức độ hoàn thành xong LN3 15,39 5.978 . 459 . 740
4. Cấp trên có yên cầu cao trong việc làm, nhìn nhận đúng năng lượng của cán bộ, viên chức LN4 15,79 4.606 . 613 . 685
5. Cấp trên có năng lượng trình độ cao, năng lượng tổ chức triển khai khoa học, tính linh động trong việc làm cao LN5 15,73 4.749 . 625 . 679
Thang đo Hiệu quả công việc: Cronbach’s Alpha = 0,836
1. Tôi góp sức hết mình cho việc làm HQ2 13.48 2.440 . 593 . 824
2. Tôi luôn giúp sức và hợp tác tốt với đồng nghiệp HQ5 13.48 2.287 . 633 . 809
3. Tôi thích việc làm này HQ6 13.43 2.183 . 741 . 760
4. Tôi thích việc làm trong tổ chức triển khai này HQ7 13,38 2.236 . 706 . 776

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả yêu cầu quy mô thực nghiệm điều tra và nghiên cứu tác động ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu suất cao việc làm của cán bộ, viên chức ở các đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp trên địa phận tỉnh Cà Mau với biến nhờ vào là hiệu suất cao việc làm của cán bộ, công chức và 5 biến độc lập về phong cách lãnh đạo gồm : ( 1 ) Phong cách lãnh đạo dân chủ ; ( 2 ) Phong cách lãnh đạo độc đoán ; ( 3 ) Phong cách lãnh đạo tự do ; ( 4 ) Phong cách lãnh đạo hướng tiềm năng ; ( 5 ) Phong cách lãnh đạo lêninnít ; và được biểu lộ qua hình 1 .Để kiểm định sự tương thích của các thành phần cấu thành phong cách của người lãnh đạo, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội để xác lập trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng tác động đến hiệu suất cao việc làm của cán bộ,viên chức ở các đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp trên địa phận tỉnh Cà Mau bằng lệnh Stepwise ( là một phối hợp của thủ tục đưa từng biến độc lập vào và loại từng biến độc lập ra khỏi phương trình ; các biến không có ý nghĩa thống kê sẽ tự động hóa bị loại khỏi quy mô hồi quy )Vì vậy, tác giả đề xuất kiến nghị phương trình hồi quy như sau :

Y = β 0 + β 1 X1 + β 2 X2 + β 3 X3 + β 4 X4 + β 5 X5 + ei

Trong đó :Y : Hiệu quả việc làm của cán bộ, viên chứcX1 : Phong cách lãnh đạo dân chủ ( DC )X2 : Phong cách lãnh đạo tự do ( TD )X3 : Phong cách lãnh đạo lêninnít ( LN )X4 : Phong cách lãnh đạo độc đoán ( DD )X5 : Phong cách lãnh đạo hướng tiềm năng ( MT )β0 : Giá trị ước đạt của Y khi k biến X có giá trị bằng 0β1, β2, β3, β4, β5 : Các thông số hồi quyei : Sai số của quy mô

3.KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

3.1. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

Bảng 1: Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Ký hiệu biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbachs Alpha nếu loại biến
Thang đo Phong cách lãnh đạo dân chủ: Cronbach’s Alpha = 0,859
1. Cấp trên đối xử công minh với cán bộ, viên chức trong tổ chức triển khai DC1 17.11 5.208 . 722 . 820
2. Cấp trên luôn hòa nhã, thân thiện DC2 17,16 4.863 . 622 . 849
3. Cấp trên luôn ghi nhận kịp thời sự góp phần của mỗi cá thể cho tổ chức triển khai DC3 17.03 5.166 . 658 . 835
4. Cấp trên chăm sóc, bảo vệ đến mọi quyền lợi và nghĩa vụ của từng cá thể trong tổ chức triển khai DC4 17.08 5.156 . 725 . 819
5. Mọi chính sách, quyền hạn đều được công khai minh bạch, minh bạch DC5 17.04 4.990 . 681 . 829
Thang đo Phong cách lãnh đạo độc đoán: Cronbach’s Alpha = 0,818
1. Cấp trên luôn ra lệnh và buộc hoàn thành xong việc làm trước thời hạn đặt ra DD1 5,43 2.256 . 658 . 773
2. Cấp trên có các pháp luật giám sát khắt khe DD3 5,85 2.346 . 727 . 690
3. Cấp trên nhu yếu làm báo cáo giải trình về quy trình thực thi việc làm DD4 5,48 2,899 . 650 . 779
Thang đo Phong cách lãnh đạo tự do: Cronbach’s Alpha = 0,838
1. Cấp trên trao tôi quyền quyết định hành động so với việc làm tôi đảm nhiệm TD1 7.88 2,566 . 700 . 790
2. Cấp trên quản trị việc làm cán bộ, viên chức theo chất lượng, không theo số lượng TD2 7.96 2.791 . 723 . 755
3. Môi trường việc làm thân thiện, tự do, không bị gò bó TD3 7.88 3.350 . 714 . 783
Thang đo Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu: Cronbach’s Alpha = 0,653
1. Cấp trên giao việc làm, cấp trên có thiết lập số lượng giới hạn thời hạn rõ ràng để triển khai xong công việc MT1 11,88 2,864 . 434 . 586
2. Cấp trên trợ giúp, hướng dẫn cụ thể về các kế hoạch tương quan đến việc làm cá thể đang làm MT2 11,94 2.951 . 444 . 579
3. Cấp trên cung ứng thông tin việc làm kịp thời cải tổ hiệu suất cao việc làm MT3 11,66 2.936 . 488 . 550
4. Cấp trên có tìm hiểu thêm quan điểm cán bộ, viên chức khi tương quan việc làm mà họ đảm nhiệm MT4 11,81 3.057 . 373 . 627
Thang đo Phong cách lãnh đạo lêninnít: Cronbach’s Alpha = 0,760
1. Cấp trên luôn khôn khéo, đơn giản và giản dị, tế nhị khi cần tiếp xúc, phê bình cán bộ, viên chức LN1 15,51 5.719 . 451 . 743
2. Cấp trên có tính trung thực, độc lập, quyết đoán, thực thi việc làm theo mục tiêu nói song song với làm LN2 15.44 5.770 . 512 . 724
3. Cấp trên giao việc cho cán bộ, viên chức có kiểm tra, giám sát ngặt nghèo về khối lượng và mức độ triển khai xong LN3 15,39 5.978 . 459 . 740
4. Cấp trên có yên cầu cao trong việc làm, nhìn nhận đúng năng lượng của cán bộ, viên chức LN4 15,79 4.606 . 613 . 685
5. Cấp trên có năng lượng trình độ cao, năng lượng tổ chức triển khai khoa học, tính linh động trong việc làm cao LN5 15,73 4.749 . 625 . 679
Thang đo Hiệu quả công việc: Cronbach’s Alpha = 0,836
1. Tôi góp sức hết mình cho việc làm HQ2 13.48 2.440 . 593 . 824
2. Tôi luôn giúp sức và hợp tác tốt với đồng nghiệp HQ5 13.48 2.287 . 633 . 809
3. Tôi thích việc làm này HQ6 13.43 2.183 . 741 . 760
4. Tôi thích việc làm trong tổ chức triển khai này HQ7 13,38 2.236 . 706 . 776

Nguồn : Số liệu khảo sát của tác giảKết quả nghiên cứu và phân tích tại bảng 1 cho thấy : Sau khi loại các biến quan sát DD2 ( Tinh thần việc làm của cán bộ, viên chức không tự do do tính độc đoán của cấp trên ) ; DD5 ( Cấp trên việc làm có kế hoạch, tiềm năng rõ ràng, đơn cử ) và DD6 ( Đóng góp quan điểm của cá thể, tập thể rất ít được cấp trên đồng ý ) của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán ; biến quan sát TD4 ( Hiệu quả việc làm chưa cao ) của thang đo phong cách lãnh đạo tự do ; biến quan sát MT5 ( Cấp trên luôn khuyến khích để cán bộ, viên chức tăng trưởng việc làm theo hướng chuyên nghiệp ) của thang đo phong cách lãnh đạo hướng tiềm năng ; biến quan sát gồm có HQ1 ( Tôi tuân thủ đúng quy tắc và kỷ luật trong việc làm ) ; HQ3 ( Tôi triển khai xong xuất sắc trách nhiệm được giao ) ;HQ4 ( Tôi kiên trì và nổ lực triển khai xong trách nhiệm được giao ) của thang đo hiệu suất cao việc làm vì các biến quan sát của các thang đo trên không đạt nhu yếu được cho phép. Còn lại toàn bộ 20 biến quan sát của các thang đo các tác nhân độc lập và 04 biến quan sát của thang đo tác nhân nhờ vào đều có thông số đối sánh tương quan biến tổng ( Corrected Item Total Correlation ) đạt nhu yếu được cho phép ( đều > 0,3 ) ; và đều có thông số Cronbachs Alpha nếu loại biến ( Cronbach’s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .Còn lại toàn bộ 20 biến quan sát của các thang đo các tác nhân độc lập và 04 biến quan sát của thang đo tác nhân nhờ vào đều có thông số đối sánh tương quan biến tổng ( Corrected Item Total Correlation ) đạt nhu yếu được cho phép ( đều > 0,3 ) ; và đều có thông số Cronbachs Alpha nếu loại biến ( Cronbach’s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .Còn lại toàn bộ 20 biến quan sát của các thang đo các tác nhân độc lập và 04 biến quan sát của thang đo tác nhân nhờ vào đều có thông số đối sánh tương quan biến tổng ( Corrected Item Total Correlation ) đạt nhu yếu được cho phép ( đều > 0,3 ) ; và đều có thông số Cronbachs Alpha nếu loại biến ( Cronbach’s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .s Alpha if Item Deleted ) nhỏ hơn thông số Cronbachs Alpha của thang đo. Vì vậy, các thang đo đều đáng an toàn và đáng tin cậy và hoàn toàn có thể sử dụng để nghiên cứu và phân tích tác nhân EFA tiếp theo .

3.2. Kết quả phân tích EFA

Kết quả nghiên cứu và phân tích tác nhân – EFA của các thang đo về phong cách lãnh đạo và thang đo hiệu suất cao việc làm tại phụ lục 1 cho thấy :- Kiểm định Bartlett ( Bartlett’s Test of Sphericity ) đều có Sig. = 0,000 < 0,05. Nên giả thuyết H0 bị bác bỏ, nghĩa là các biến quan sát có sự đối sánh tương quan với nhau .- Hệ số KMO ( Kaiser – Meyer – Olkin ) : thỏa điều kiện kèm theo 0,5 KMO 1 nên nghiên cứu và phân tích EFA là tương thích với tài liệu .- Tổng phương sai trích TVE ( Total Variance Explained ) của 06 tác nhân ( độc lập và nhờ vào ) được trích ra đều 50 % nên đạt nhu yếu của nghiên cứu và phân tích tác nhân .- Tất cả các biến quan sát trong 06 tác nhân được trích ra đều có thông số tải tác nhân 0,5 nên được giữ lại trong các tác nhân ( không có biến nào bị loại ) .- Tất cả 05 tác nhân được trích ra đều có giá trị Eigenvalue > 1 .Bảng 2 cho thấy, 20 biến quan sát trích được 05 tác nhân. Như vậy, bảng nghiên cứu và phân tích EFA này là bảng ở đầu cuối vì không có biến quan sát nào bị vô hiệu. Các biến quan sát được trích ra tương ứng với 05 tác nhân đã nêu trên .Trên cơ sở nhìn nhận độ an toàn và đáng tin cậy của thang đo bằng thông số Cronbachs Alpha và nghiên cứu và phân tích tác nhân ( EFA ), hiệu quả biểu lộ các biến quan sát trong 05 tác nhân phần đông không đổi khác. Giá trị tác nhân là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc biến nhờ vào và các biến độc lập. Phân tích đối sánh tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự tương thích khi đưa các tác nhân vào nghiên cứu và phân tích quy mô hồi quybảng nghiên cứu và phân tích EFA này là bảng ở đầu cuối vì không có biến quan sát nào bị vô hiệu.Các biến quan sát được trích ra tương ứng với 05 tác nhân đã nêu trên .Trên cơ sở nhìn nhận độ an toàn và đáng tin cậy của thang đo bằng thông số Cronbachs Alpha và nghiên cứu và phân tích tác nhân ( EFA ), hiệu quả biểu lộ các biến quan sát trong 05 tác nhân phần đông không đổi khác. Giá trị tác nhân là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc biến nhờ vào và các biến độc lập. Phân tích đối sánh tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự tương thích khi đưa các tác nhân vào nghiên cứu và phân tích quy mô hồi quybảng nghiên cứu và phân tích EFA này là bảng ở đầu cuối vì không có biến quan sát nào bị vô hiệu. Các biến quan sát được trích ra tương ứng với 05 tác nhân đã nêu trên .Trên cơ sở nhìn nhận độ an toàn và đáng tin cậy của thang đo bằng thông số Cronbachs Alpha và nghiên cứu và phân tích tác nhân ( EFA ),hiệu quả biểu lộ các biến quan sát trong 05 tác nhân phần đông không đổi khác. Giá trị tác nhân là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc biến nhờ vào và các biến độc lập. Phân tích đối sánh tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự tương thích khi đưa các tác nhân vào nghiên cứu và phân tích quy mô hồi quyTrên cơ sở nhìn nhận độ an toàn và đáng tin cậy của thang đo bằng thông số Cronbachs Alpha và nghiên cứu và phân tích tác nhân ( EFA ), hiệu quả biểu lộ các biến quan sát trong 05 tác nhân phần đông không đổi khác. Giá trị tác nhân là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc biến nhờ vào và các biến độc lập.Phân tích đối sánh tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự tương thích khi đưa các tác nhân vào nghiên cứu và phân tích quy mô hồi quyTrên cơ sở nhìn nhận độ an toàn và đáng tin cậy của thang đo bằng thông số Cronbachs Alpha và nghiên cứu và phân tích tác nhân ( EFA ), hiệu quả biểu lộ các biến quan sát trong 05 tác nhân phần đông không đổi khác. Giá trị tác nhân là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc biến nhờ vào và các biến độc lập. Phân tích đối sánh tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự tương thích khi đưa các tác nhân vào nghiên cứu và phân tích quy mô hồi quyPhân tích đối sánh tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự tương thích khi đưa các tác nhân vào nghiên cứu và phân tích quy mô hồi quyPhân tích đối sánh tương quan Pearson được xem xét để kiểm định sự tương thích khi đưa các tác nhân vào nghiên cứu và phân tích quy mô hồi quy.

 

Bảng 2: Ma trận xoay nhân tố
Thành phần
1 2 3 4 5
DC4 . 852
DC1 . 833
DC5 . 786
DC3 . 775
DC2 . 746
TD3 . 864
TD2 . 859
TD1 . 855
LN2 . 752
LN3 . 725
LN1 . 715
LN5 . 637
LN4 . 626
DD3 . 865
DD4 . 835
DD1 . 808
MT3 . 747
MT2 . 715
MT1 . 691
MT4 . 627
Nguồn : Số liệu khảo sát của tác giả

3.3. Kết quả phân tích hồi quy

Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Bảng 3 thể hiện kết quả phân tích hồi quy với 05 nhân tố phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc bằng phương pháp Stepwise đưa ra 04 mô hình. Trong đó:

– R2 hiệu chỉnh của mô hình thứ 4 là lớn nhất, R2 = 0,468 cho biết việc đưa các biến độc lập Phong cách lãnh đạo lêninnít (X3); Phong cách lãnh đạo dân chủ (X1); Phong cách lãnh đạo tự do (X2); và Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu (X5)vào mô hình là phù hợp. Điều này có nghĩa là 46,8% biến thiên của hiệu quả công việc được giải thích bởi 04 biến trên. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ đúng với dữ liệu mẫu nghiên cứu. Để kiểm định mô hình có thể suy diễn cho tổng thể hay không, tác giả tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình.

– Hệ số Durbin – Watson dùng để kiểm định tự đối sánh tương quan của các sai số kề nhau ( hay còn gọi là đối sánh tương quan chuỗi bậc nhất ) có giá trị biến thiên trong khoảng chừng từ 0 đến 4 ; nếu phần sai số không có đối sánh tương quan chuỗi bậc nhất với nhau thì giá trị sẽ gần bằng 2 ; nếu giá trị càng nhỏ, gần về 0 thì các sai số có đối sánh tương quan thuận ; nếu càng lớn, gần về 4 có nghĩa là các phần sai số có đối sánh tương quan nghịch. Kết quả thông số Durbin – Watson ở bảng 3 cho thấy Durbin – Watson = 1,975 < 2. Vì vậy, hoàn toàn có thể Tóm lại không có sự đối sánh tương quan chuỗi bậc nhất trong quy mô .

Bảng 3: Tóm tắt mô hình

Mô hình R R2 R2

điều chỉnh

Độ lệch chuẩn của sai số ước lượng Mức độ thay đổi giá trị thống kê  

Durbin-Watson

Mức

độ

thay

đổi R2

Độ

thay

đổi F

Bậc

tự do

tử số (df1)

Bậc

tự do

mẫu số (df2)

Mức độ thay đổi

ý nghĩa F

1 . 611 a . 373 . 370 . 48268 . 373 131.413 1 221 . 000
2 . 657 b . 431 . 426 . 46067 . 058 22.619 1 220 . 000
3 . 676 c . 457 . 450 . 45115 . 026 10.382 1 219 . 001
4 . 691 ngày . 478 . 468 . 44357 . 020 8.547 1 218 . 004 1.975
Một. Dự đoán: (Không đổi), X3
b. Dự đoán: (Không đổi), X3, X1
C. Dự đoán: (Không đổi), X3, X1, X2
d. Dự đoán: (Không đổi), X3, X1, X2, X5
e. Biến phụ thuộc: HQ

guồn : Số liệu khảo sát của tác giả

Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ta dùng giá trị F ở bảng phân tích ANOVA. Giá trị F ở bảng phân tích ANOVA là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể với giả thuyết: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = 0

Bảng 4: Kết quả phân tích ANOVA

Mô hình Tổng các bình phương Bậc tự do (df) Trung bình bình phương F Dấu hiệu.
4 Hệ số hồi quy 39.212 4 9.803 49.822 . 000 ngày
Phần dư 42.893 218 . 197
Tổng cộng 82.105 222

Nguồn : Số liệu khảo sát của tác giảKết quả nghiên cứu và phân tích ANOVA ( bảng 4 ) cho thấy, quy mô được chọn ( quy mô 4 ) có trị thống kê F có giá trị 49,822, tại mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05. Chứng tỏ giả thuyết H0 ( tập hợp các biến độc lập không có mối liên hệ với biến nhờ vào ) bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là có tối thiểu một biến độc lập có tác động ảnh hưởng đến biến nhờ vào. Do đó, quy mô hồi quy được lựa chọn trên đây tương thích tài liệu và hoàn toàn có thể suy rộng cho toàn tổng thể và toàn diện .

Phương trình hồi quy dạng chuẩn hóa: Kết quả bảng 5 bằng phương pháp Stepwise cho thấy:

– Biến độc lập X2 ( DD – Phong cách lãnh đạo độc đoán ) không có ý nghĩa thống kê nên tự động hóa bị loại khỏi quy mô hồi quy. Còn lại các thông số Beta của 04 biến độc lập – X3, X1, X2, X5 đều có ý nghĩa thống kê ; giá trị Sig. của các thông số này rất nhỏ ; Sig. = 0,000 < 0,005 ( trong đó, sig. có giá trị lơn nhất là Sig. = 0,004 ). Vì vậy, chỉ có 04 thông số hồi quy phần riêng có ý nghĩa thống kê trong quy mô hồi quy tuyến tính đa biến .

– Tất cả 04 biến độc lập đều có hệ số VIF < 2. Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) lớn nhất là 1,446 < 2. Vì thế, có thể kết luận không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình hồi quy được xây dựng (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

– Mô hình hồi quy dạng chuẩn hóa về ảnh hưởng tác động phong cách lãnh đạo đến hiệu suất cao việc làm của cán bộ, viên chức ở các đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp trên địa phận tỉnh Cà Mau được xác lập như sau :Y = 0,432 * X3 + 0,263 * X1 + 0,161 * X2 + 0,145 * X5Phương trình hoàn toàn có thể viết lại như sau :Hiệu quả việc làm = 0,432 * Phong cách lãnh đạo lêninnít + 0,263 * Phong cách lãnh đạo dân chủ + 0,161 * Phong cách lãnh đạo tự do + 0,145 * Phong cách lãnh đạo hướng tiềm năng

Bảng 5: Thông số các biến trong mô hình hồi quy

Biến Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Dấu hiệu. Đa cộng tuyến
B Std. Lỗi Beta Độ chấp

nhận

Hệ số phóng đại phương sai (VIF)
( Không thay đổi ) -. 326 . 366 -. 889 . 375
X3 LN . 376 . 051 . 432 7.353 . 000 . 694 1.440
X1 DC . 281 . 063 . 263 4.474 . 000 . 691 1.446
X2 TD . 189 . 058 . 161 3.266 . 001 . 987 1,013
X5 MT . 184 . 063 . 145 2.924 . 004 . 976 1.024

Nguồn : Số liệu khảo sát của tác giả

Kiểm định sự khác biệt theo nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức: Kết quả ANOVA (chi tiết xem bảng 6) cho thấy các giá trị kiểm định F giữa các nhóm đều có mức ý nghĩa Sig. > 0,05 (nhỏ nhất là giữa các nhóm của biến thu nhập có giá trị Sig. = 0,088). Điều này chứng tỏ chưa tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau theo các biến nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức.

Bảng 6: Kết quả phân tích ANOVA cho kiểm định sự khác biệttheo các nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian công tác,đơn vị công tác và quy mô tổ chức

Biến

kiểm định

Tổng các bình phương Bậc tự do Trung bình các bình phương Kiểm định F Mức ý nghĩa Sig.
Độ

tuổi

Giữa các nhóm 1.688 3 . 563 1.532 . 207
Trong nhóm 80.417 219 . 367
Toàn bộ 82.105 222
Học

vấn

Giữa các nhóm 1.179 3 . 393 1,064 . 365
Trong nhóm 80,926 219 . 370
Toàn bộ 82.105 222
Thu nhập Giữa các nhóm 2.982 4 . 745 2.054 . 088
Trong nhóm 79.123 218 . 363
Toàn bộ 82.105 222
Thời gian công tác Giữa các nhóm . 801 3 . 267 . 719 . 541
Trong nhóm 81.304 219 . 371
Toàn bộ 82.105 222
Đơn vị công tác Giữa các nhóm . 806 5 . 161 . 430 . 827
Trong nhóm 81.299 217 . 375
Toàn bộ 82.105 222
Quy mô tổ chức Giữa các nhóm . 432 2 . 216 . 581 . 560
Trong nhóm 81.673 220 . 371
Toàn bộ 82.105 222

Nguồn : Số liệu khảo sát của tác giả, 2018

Tóm lại, dựa vào các kết quả kiểm định trên đây cho phép kết luận chưa tìm thấy sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau giữa các đặc điểm cá nhân của cán bộ, viên chức theo biến giới tính, nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổ chức.

4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH

Từ các tác dụng góp phần của nghiên cứu và điều tra, một vài đề xuất kiến nghị cho các nhà quản trị trong việc thiết kế xây dựng và phát huy phong cách lãnh đạo có tác động ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất cao việc làm theo những xu thế đơn cử như sau :

– Cần chú trọng, khuyến khích tiếp xúc trong tổ chức triển khai, trong đó tăng nhanh thông tin trao đổi, tương hỗ việc làm lẫn nhau giữa các bộ phận, tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho việc hoàn thành xong việc làm theo tiềm năng chung của tổ chức triển khai .- Giữa cấp trên và cấp dưới cần có sự thỉnh thị và phản hồi đúng lúc trách nhiệm được giao, để khi cấp dưới gặp khó khăn vất vả không giải quyết và xử lý được thì sẽ nhận được sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên để giúp họ nâng cấp cải tiến và thực thi việc làm tốt hơn .

– Cần thiết kế xây dựng môi trường tự nhiên thao tác hòa đồng, hợp tác,tôn trọng lẫn nhau, chuẩn bị sẵn sàng san sẻ kinh nghiệm tay nghề và tương hỗ nhau khi thiết yếu trong tập thể cán bộ, viên chức nhằm mục đích tạo sự đồng thuận cao nhất trong tổ chức triển khai .

– Những chủ trương biến hóa tương quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của cán bộ, viên chức nên được thông tin rõ ràng, vừa đủ giúp họ hiểu rõ quyền lợi và nghĩa vụ cũng như nghĩa vụ và trách nhiệm của mình so với tổ chức triển khai, để lôi cuốn sự chăm sóc của họ nhiều hơn so với tổ chức triển khai .

– Việc san sẻ những xu thế, tiềm năng của tổ chức triển khai với cán bộ, viên chức giúp họ hiểu rõ hơn về hoạt động giải trí của tổ chức triển khai, cảm nhận mình là một phần trong tổ chức triển khai. Từ đó, mỗi cán bộ, viên chức ý thức được vai trò và trách nhiệm của mình góp thêm phần vào thành công xuất sắc chung của tổ chức triển khai,sẵn sàng chuẩn bị nỗ lực hết mình vì sự nghiệp tương lai của cá thể và của tổ chức triển khai .

– Cần biết tận dụng điểm mạnh của mỗi cán bộ, viên chức sắp xếp việc làm tương thích và tạo thời cơ cho họ tăng trưởng .

– Hiểu rõ cán bộ, viên chức của mình quản trị, chăm sóc nhiều hơn đến đời sống và lắng nghe tâm tư nguyện vọng, nguyện vọng của cán bộ, viên chức trải qua các buổi giao lưu, họp mặt. Khi cán bộ, viên chức nhận được sự chăm sóc, san sẻ, hướng dẫn trong việc làm họ sẽ cảm thấy mình được chăm sóc, được tôn trọng và nó sẽ là động lực để mỗi cán bộ, viên chức dốc rất là mình vào việc làm .

– Cần chú trọng đến công tác làm việc giảng dạy. Bởi lẽ khi được đào tạo và giảng dạy cán bộ, viên chức sẽ cảm thấy mình được chăm sóc, tin cậy và đó sẽ động lực để mỗi cán bộ, viên chức gắn bó hơn, góp sức nhiều hơn với tổ chức triển khai,nâng cao hiệu suất cao việc làm thực thi .

– Cuối cùng là tính công minh và đồng nhất là quan trọng trong việc nhìn nhận năng lượng, góp sức của mỗi cán bộ, viên chức. Tính công minh và đồng nhất là yếu tố thiết yếu trong thiết kế xây dựng các chủ trương quản trị nhằm mục đích tạo ra động lực kích thích, động viên. Bởi vì mỗi cán bộ, viên chức thường mong đợi những cố gắng nỗ lực và tác dụng triển khai việc làm của họ sẽ được nhìn nhận khen thưởng xứng danh với công sức của con người nỗ lực của họ bỏ ra. Nếu được lãnh đạo nhìn nhận đúng, họ sẽ cảm thấy sự cố gắng thao tác của họ được đền bù tương ứng. Hơn nữa tính công minh trong tổ chức triển khai sẽ tạo ra tâm ý tích cực, thỏa mãn nhu cầu với việc làm và ngày càng tăng sự gắn bó thao tác của cán bộ, viên chức với tổ chức triển khai. Ngược lại cán bộ, viên chức sẽ cảm thấy sự phân biệt đối xử,thiên vị và thiếu đồng điệu trong các chủ trương, hoạt động giải trí của tổ chức triển khai sẽ tạo ra tâm ý xấu đi trong mỗi cán bộ, viên chức như họ sẽ thụ động trong việc làm, giảm niềm tin hợp tác, tương hỗ, bất mãn, phản ứng lại và trường hợp xấu nhất là hoàn toàn có thể thôi việc.

5. KẾT LUẬN

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 nhân tố đo lường được 63,883% tác phong của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau. Tuy nhiên, kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy, trong mô hình nghiên cứu chỉ có 04 thành phần nhân tố phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức và giải thích được 46,8%; còn lại 53,2% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên mà đề tài chưa xác định được cũng như đo lường được mức độ tác động của chúng đến hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức ở các đơn vị hành chính sự nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau. Các nhân tố về phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất đến thấp nhất tới hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức lần lượt làPhong cách lãnh đạo lêninnít; Phong cách lãnh đạo dân chủ; Phong cách lãnh đạo tự do; Phong cách lãnh đạo hướng mục tiêu. Còn lại Phong cách lãnh đạo độc đoán không có ý nghĩa về mặt thống kê trong mô hình hồi quy.

Dựa vào hiệu quả điều tra và nghiên cứu của đề tài, tác giả có một vài đề xuất kiến nghị cho các nhà quản trị trong việc thiết kế xây dựng và phát huy phong cách lãnh đạo có tác động ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất cao việc làm của cán bộ, viên chức ở các đơn vị chức năng hành chính sự nghiệp trên địa phận tỉnh Cà Mau như chú trọng công tác làm việc tiếp xúc trong tổ chức triển khai, chú trọng công tác làm việc giảng dạy và thời cơ thăng quan tiến chức, tính công minh và đồng điệu trong xếp loại và nhìn nhận năng lượng cán bộ, viên chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Tiếng Việt

Bài 5 : Chức năng lãnh đạo. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân .- Học viện chính trị Quốc gia Thanh phố Hồ Chí Minh ( năm trước ), Giáo trình tầm trung lý luận Chính trị – Hành chính. NXB Lý luận Chính trị Thành Phố Hà Nội .- Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc ( 2008 ), Phân tích tài liệu điều tra và nghiên cứu với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh. NXB Thống kê .- Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc ( 2008 ). Thống kê ứng dụng. Thành phố TP. Hà Nội. NXB Thống kê .- Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân ( năm trước ), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo người Nhật đến hiệu quả việc làm của nhân viên cấp dưới tại các công ty Nhật ở Nước Ta. Tạp chí Khoa học trường Đại học Mở TP.Hồ Chí Minh, trang 51 70 .- Phạm Thị Thu Hương ( năm trước ),Ảnh hưởng của vốn tâm ý tới động lực việc làm và hiệu suất cao việc làm của nhân viên cấp dưới văn phòng đang việc làm tại các công ty tọa lạc trên địa phận Thành phố Hồ Chí Minh .- Phạm Mạnh Hà ( 2008 ), Đi tìm một Phong cách lãnh đạo tương thích trong hoạt động giải trí kinh doanh thương mại ở Nước Ta lúc bấy giờ, [ www.doanhnhan360.com ].

2. Tiếng Anh

Abraham H. Maslow (1970), Động lực và Tính cách, Thành phố New York: Harper và Row .- Carter, S., Shelton, M (2009). Phương trình Hiệu suất Điều gì tạo nên hiệu suất thực sự tuyệt vời và bền vững? Có sẵn từ: http://www.apterinternational.com/article0609.pdf .- Frederick Herzberg (1969), Thêm một lần nữa: Bạn tạo động lực cho nhân viên như thế nào, Tạp chí Kinh doanh Harvard .- Kokaew Jankingthong, Suthinee Rurkkhum (2012): Các yếu tố ảnh hưởng đến Hiệu suất công việc: Đánh giá về Văn học, Tạp chí Khoa học Xã hội, Nhân văn và Nghệ thuật của Đại học Silpakorn, Vol. 12 (2), trang 115 127 .- Victor H Vroom (1964), Work and Motivation, Thành Phố New York: John Wiley and Sons .- John C.Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng và kiến ​​thức lãnh đạo (list); NXB Lao động – Xã hội .- Richard L. Daft (1999), Quản lý, Nhà xuất bản Dryden.


PHỤ LỤC 01

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

1/ Phân tích EFA các thang đo phong cách lãnh đạo

KMO và Kiểm tra của Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin Đo lường mức độ thích hợp của việc lấy mẫu. . 749
Bartlett’s Test of Sphericity Khoảng Chi-Square 1729.504
df 190
Dấu hiệu. . 000
Tổng phương sai được giải thích
Thành phần Eigenvalues ​​ban đầu Trích xuất tổng của tải trọng bình phương Tổng xoay vòng của tải trọng bình phương
Toàn bộ % phương sai Tích lũy % Toàn bộ % phương sai Tích lũy % Toàn bộ % phương sai Tích lũy %
kích thước0 1 3.910 19.552 19.552 3.910 19.552 19.552 3.338 16.690 16.690
2 3.145 15.727 35.279 3.145 15.727 35.279 2,542 12.708 29.397
3 2.067 10.335 45.614 2.067 10.335 45.614 2.456 12.281 41,678
4 1.896 9.480 55.093 1.896 9.480 55.093 2.407 12.033 53.712
5 1.758 8.790 63.883 1.758 8.790 63.883 2.034 10.171 63.883
6 . 931 4.656 68.538
7 . 802 4.012 72.550
số 8 . 690 3.452 76.002
9 . 681 3.404 79.406
10 . 586 2.928 82.334
11 . 576 2,880 85.215
12 . 495 2.473 87.688
13 . 441 2.204 89.892
14 . 372 1.860 91,752
15 . 345 1.725 93.477
16 . 326 1.632 95.109
17 . 288 1.440 96.550
18 . 260 1.300 97.850
19 . 234 1.172 99.022
20 . 196 . 978 100.000
Phương pháp chiết xuất: Phân tích thành phần chính.
Ma trận thành phần xoay
Thành phần
1 2 3 4 5
DC4 . 852
DC1 . 833
DC5 . 786
DC3 . 775
DC2 . 746
TD3 . 864
TD2 . 859
TD1 . 855
LN2 . 752
LN3 . 725
LN1 . 715
LN5 . 637
LN4 . 626
DD3 . 865
DD4 . 835
DD1 . 808
MT3 . 747
MT2 . 715
MT1 . 691
MT4 . 627
Phương pháp trích xuất: Phân tích thành phần chính. Phương pháp định vị: Varimax với chuẩn hóa Kaiser.
Một. Phép quay hội tụ trong 5 lần lặp.

2/ Phân tích EFA các thang đo hiệu quả công việc

KMO và Kiểm tra của Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin Đo lường mức độ thích hợp của việc lấy mẫu. . 746
Bartlett’s Test of Sphericity Khoảng Chi-Square 373.354
df 6
Dấu hiệu.

. 000

Tác giả:ThS. Nguyễn Chánh Nhân – Trường Cao đẳng Cộng đồng Cà Mau

Video liên quan

BÀI LIÊN QUAN

Phong Cách Lãnh Đạo Trong 12 Tình Huống Cụ Thể

adminTLA

Phong cách lãnh đạo nào là tối ưu nhất: Lựa chọn nào phù hợp?

adminTLA

Trắc nghiệm: Phong cách quản lý của bạn là gì?

adminTLA

Leave a Comment