TÔI LÀ AI
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

những điều cần biết về phong cách Lãnh đạo huấn luyện và mô hình Grow

Tóm tắt: Bài viết khái quát lịch sử hình thành phong cách lãnh đạo huấn luyện. Phân tích những ưu điểm nổi bật của phong cách này, được dẫn chứng bằng sự phát triển tại công ty Johnsonville dưới sự điều hành của Ralph Strayer. Đồng thời bài viết cũng nêu ra những thách thức phải đối mặt khi áp dụng phong cách lãnh đạo này và giới thiệu về mô hình Grow – một sản phẩm phổ biến của phong cách lãnh đạo huấn luyện mà bạn có thể áp dụng không chỉ dành cho công việc mà còn với nhiều lĩnh vực trong cuộc sống.     

Phong cách lãnh đạo    

Khác với phong cách lãnh đạo truyền thống cuội nguồn đặc trưng bởi tính chỉ huy và trấn áp, phong cách lãnh đạo huấn luyện tạo ra sự hợp tác giữa người lãnh đạo và các thành viên hướng đến trao quyền cho tổng thể những ai có năng lượng. Phong cách lãnh đạo này yên cầu nhiều kỹ năng và kiến thức ở người lãnh đạo như lắng nghe tích cực, đặt câu hỏi, phản hồi về các hoạt động giải trí của cá thể … Các nhà lãnh đạo huấn luyện sẽ giao những trách nhiệm mang tính thử thách đồng thời cung ứng những công cụ, điều kiện kèm theo mà cấp dưới cần để triển khai tiềm năng. Họ sử dụng sự đồng cảm và năng lượng để tạo ra một thiên nhiên và môi trường khuyến khích các thành viên tăng trưởng thế mạnh của mình .

Cha đẻ của phong cách lãnh đạo huấn luyện là John Whitmore (1937–2017).

Ông là nhà tư tưởng lớn trong phát triển lãnh đạo và thay đổi tổ chức và cũng là một trong số những người sáng lập nên “Performance Consultants International” – Công ty chuyên cung cấp các chương trình hàng đầu về huấn luyện, phát triển khả năng lãnh đạo và cải thiện hiệu suất tại nơi làm việc với quan điểm: “nhìn nhận mọi người về tiềm năng trong tương lai chứ không phải hiệu suất trong quá khứ của họ.” 

Xuất phát nghề nghiệp là một tay đua thể thao, Whitmore bắt đầu quan tâm đến tâm lý học và tìm hiểu về các nguyên tắc ý chí, tính mục đích hoặc trách nhiệm. Ông tiếp tục học hỏi và áp dụng những điều được học cũng như kỹ năng vào lĩnh vực huấn luyện thể thao, sau đó phát triển rộng ra ở lĩnh vực kinh doanh. John Whitmore cũng là người tiên phong trong việc sử dụng huấn luyện liên cá nhân để phát triển khả năng lãnh đạo. 

Đặc điểm dễ nhận thấy của phong cách lãnh đạo huấn luyện là người lãnh đạo khuyến khích nhân viên cấp dưới làm điều gì đó mới thay vì giao việc làm hoặc trực tiếp san sẻ cách triển khai. Các nhà lãnh đạo huấn luyện giúp mọi người thấy việc làm của cá thể tương thích với bức tranh toàn diện và tổng thể như thế nào. Họ cho nhân viên cấp dưới xem các mảnh ghép khác nhau được sử dụng để tập hợp mọi thứ lại với nhau. Công việc của một nhà lãnh đạo huấn luyện là hướng dẫn và tương hỗ nhân viên cấp dưới triển khai các mục tiêu chính họ đề ra và tối ưu hóa thành công xuất sắc của họ .

Phong cách lãnh đạo
Người biết lãnh đạo

Huấn luyện là kỹ năng tiên quyết trong xu thế phát triển lãnh đạo ngày nay  (Ảnh: thehrdirector.com)

6 ưu điểm nổi bật của phong cách lãnh đạo huấn luyện 

  1. Tạo ra một thiên nhiên và môi trường thao tác tích cực .

Mục tiêu quan trọng của phong cách lãnh đạo huấn luyện là giúp nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể cải tổ thành tích cá thể của chính họ. Nhà lãnh đạo tập trung chuyên sâu vào tiềm năng này hoàn toàn có thể tạo ra một môi trường tự nhiên thao tác không thay đổi và tích cực. Thay vì nắm tay ai đó và chỉ cho họ biết phải làm gì, người lãnh đạo sẽ phân phối những phản hồi quan trọng và khuyến khích nhân viên cấp dưới làm thế nào để vượt qua trường hợp khó khăn vất vả. Cách cho “ cần câu ” chứ không cho “ con cá ” khơi dậy sự dữ thế chủ động của các thành viên, làm họ cảm thấy được tương hỗ cũng như được tạo điều kiện kèm theo để cạnh tranh đối đầu lành mạnh và tăng trưởng .

  1. Nhân viên biết những gì được mong đợi ở họ .

Các nhà lãnh đạo huấn luyện thường cởi mở và rõ ràng trong việc san sẻ những mong đợi để bảo vệ rằng mọi người đều biết những gì tổ chức triển khai mong đợi ở họ. Người lãnh đạo theo phong cách huấn luyện sẽ chú trọng giải đáp vướng mắc và tương hỗ cấp dưới, ảnh hưởng tác động vào quy trình khắc phục điểm yếu và nâng cao thế mạnh của nhân viên cấp dưới. Thông qua việc hiểu rõ bản thân được mong đợi như thế nào trong thiên nhiên và môi trường thao tác, các thành viên sẽ khuynh hướng được con đường tăng trưởng bản thân. Tương tự so với các kế hoạch tăng trưởng của tổ chức triển khai, các thành viên sẽ hiểu được vai trò của mỗi cá thể và từ nền tảng đó chớp lấy được toàn diện và tổng thể kế hoạch và biết cần phải làm gì hoặc tương hỗ nhau như thế nào để đạt được tiềm năng .

  1. Tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu .

Một trong những yếu tố lớn nhất mà các tổ chức triển khai phải đương đầu ngày này là lệch giá. Khi công ty mất đi một nhân viên cấp dưới, họ mất đi một người có kiến thức và kỹ năng đã qua đào tạo và giảng dạy và phải liên tục bỏ ra các khoản góp vốn đầu tư lớn để tuyển dụng và huấn luyện và đào tạo nhân viên cấp dưới mới. Điều đó sẽ tác động ảnh hưởng rất lớn đến quá trình quản lý và vận hành và lệch giá. Nếu vận dụng phong cách lãnh đạo huấn luyện, ngân sách trên sẽ được giảm xuống. Nhân viên sẽ được đào tạo và giảng dạy chuyên nghiệp và bài bản và đảm nhiệm những vị trí cao hơn, tránh thực trạng nhảy việc do nhàm chán hay nhân viên cấp dưới không nhìn thấy được thời cơ thăng quan tiến chức. Khi tiết kiệm chi phí được thời hạn và ngân sách tìm kiếm nguồn lực bên ngoài, công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh đối đầu vô cùng lớn trong ngành .

  1. Giúp tổ chức triển khai thuận tiện làm quen với đổi khác .

Các công ty luôn trải qua sự đổi khác khi cần tăng trưởng một dịch vụ hoặc loại sản phẩm. Trong những ngành công nghiệp có nhịp độ nhanh, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể nhìn thấy sự đổi khác tiếp tục hơn. Với phong cách lãnh đạo huấn luyện, các thành viên sẽ thuận tiện đồng ý những biến hóa. Phong cách lãnh đạo này thôi thúc cải tổ mối quan hệ và môi trường tự nhiên thao tác nên tính hợp tác trong tổ chức triển khai sẽ được nâng cao. Điều này phát huy trí tuệ tập thể, giúp mọi người nhìn những biến hóa theo nhiều góc nhìn, thấy được cả thử thách và thời cơ, từ đó kiến thiết xây dựng kế hoạch, Dự kiến và tận dụng đổi khác để tăng trưởng .

  1. Phát triển nhân viên cấp dưới .

Các nhà lãnh đạo thực hành thực tế phong cách huấn luyện có năng lực nhận ra những điểm yếu cốt lõi trong quy trình tăng trưởng trình độ. Họ sẽ triển khai một kế hoạch hành vi để xử lý những yếu tố này, giúp biến những điểm yếu hiện tại thành điểm mạnh sau cuối. Điều này giúp nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể tăng hiệu suất việc làm ở Lever cá thể. Khi nhiều cá thể nhận được sự cố vấn như vậy thì hiệu suất thao tác của nhóm hoặc tổ chức triển khai sẽ tăng theo. Các quy trình cố vấn của nhà lãnh đạo huấn luyện tương quan trực tiếp đến việc cải tổ trình độ năng lượng, kiến thức và kỹ năng ở mọi Lever. Điều này không chỉ cải tổ mức hiệu suất và chất lượng việc làm đang được triển khai mà còn tạo tiền đề tăng trưởng nhân viên cấp dưới trở thành nhà lãnh đạo trong tương lai .

Phong cách lãnh đạo huấn luyện của Ralph Strayer

Thử thách đặt ra so với nhiều nhà lãnh đạo thời nay là làm thế nào để nhân viên cấp dưới nghĩ và xử lý yếu tố của tổ chức triển khai như yếu tố của chính mình. Trường hợp của Ralph Strayer là một trong những bài học kinh nghiệm quý giá về xử lý yếu tố này. Đây cũng là ví dụ nổi bật về phong cách lãnh đạo huấn luyện mà các nhà lãnh đạo hoàn toàn có thể xem xét vận dụng khi gặp phải thử thách tựa như .
Ralph Strayer là quản trị Hội đồng quản trị kiêm giám đốc quản lý và điều hành của Johnsonville – một cơ sở kinh doanh thương mại xúc xích từ năm 1945, có quy mô trên trung bình với vận tốc tăng trưởng 20 % mỗi năm. Johnsonville Foods là một doanh nghiệp thành công xuất sắc, nổi tiếng về chất lượng và được hội đồng yêu thích. Tuy nhiên, Strayer luôn cảm thấy không an tâm vì công ty của mình rất dễ bị tiến công. Ông cho rằng các nhà phân phối lớn hoàn toàn có thể chiếm thị trường nhiều hơn trong khi các nhà phân phối nhỏ lại hoàn toàn có thể cung ứng dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn. Và lo ngại lớn nhất chính là các nhân viên cấp dưới có vẻ như chẳng chăm sóc đến điều đó .
Strayer muốn nhân viên cấp dưới của mình phải hành vi như loài ngỗng – mỗi người phải có nghĩa vụ và trách nhiệm dẫn dắt và hướng công ty về phía trước. Những gì ông có lúc này là một đàn trâu, mà nếu không có người lãnh đạo, chúng sẽ bị thợ săn bắn hạ từng con một. Trải qua nhiều biến hóa, Trayer nhận ra rằng học hỏi chính là chìa khóa để công ty được tác dụng như mong ước. Năm 1990, tiềm năng về chất lượng loại sản phẩm, biên doanh thu, hiệu suất và doanh thu đã vượt xa số lượng mà Strayer Dự kiến trong năm 1980. Một bước ngoặt quan trọng là Johnsonville có năng lực mua lại một đối thủ cạnh tranh cạnh tranh hùng mạnh vào năm 1985. Ban đầu, Strayer cảm thấy chần chừ, và nếu tự mình quyết định hành động, hẳn ông đã phủ nhận thương vụ làm ăn này. Nhưng các nhân viên cấp dưới đã xem xét các rủi ro đáng tiếc, nhu yếu đào tạo và giảng dạy nhân viên cấp dưới mới và năng lực mất hợp đồng lớn duy nhất. Một buổi đàm đạo toàn vẹn đã giúp Strayer và các nhân viên cấp dưới tin rằng họ hoàn toàn có thể trấn áp được rủi ro đáng tiếc ; ý thức tập thể đó cũng giúp cho quy trình lan rộng ra công ty vượt xa mong đợi của mọi người. Nhưng để có được ý thức tập thể can đảm và mạnh mẽ này yên cầu nhiều yếu tố khác ngoài động lực và mục tiêu khởi đầu. Việc lôi kéo, hay thậm chí còn bắt buộc mọi người phải có nghĩa vụ và trách nhiệm hơn vẫn chưa đủ .

Strayer là người thấu hiểu những vấn đề cơ bản của lãnh đạo, việc học hỏi và thay đổi đó nên bắt đầu từ chính bản thân ông. Làm sao có thể mong chờ người khác đạt được những điều mà mình chưa từng đạt được? Strayer đã phân tích phương pháp của mình và tìm cách thay đổi nó. Ông chia sẻ: “Tôi đã tạo ra phong cách quản lý là không để nhân viên phải chịu trách nhiệm… Tôi đã tạo ra công ty, nên tôi có thể giải quyết nó… Sai lầm không phải của ai khác, mà chính là của tôi”. 

Chân dung CEO của Johnsonville Foods – Ralph Strayer

Ông nhận ra rằng mình đã quá chú trọng đến khía cạnh tài chính của công việc kinh doanh như biên lợi, thị phần, và lợi nhuận trên tài sản. Con người là những công cụ có ý thức giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng. “Giờ đây, chính những điều đã đưa tôi đến thành công – cách quản lý tập trung, hành xử thái quá, cách thức kinh doanh độc đoán – lại đang tạo ra môi trường làm việc khiến tôi thấy khó chịu”. Strayer bắt đầu thử nghiệm phương pháp điều hành công ty theo khía cạnh tâm lý. Nhưng lúc đầu, ông đã sử dụng những ý tưởng sai lầm. Strayer từ bỏ quyền ra quyết định, điều này khiến các nhà quản lý cấp dưới cảm thấy họ phải suy đoán cách thức mà ông đưa ra quyết định và thực hiện nó. Họ cảm thấy mình đang được yêu cầu trở thành bản sao của Strayer. Những kế hoạch mang tính chiến lược và chiến thuật cụ thể mà Strayer đang dốc sức thực hiện để biến Johnsonville thành công ty hàng đầu thế giới hầu như không phù hợp với nhu cầu của một công ty đang tăng trưởng. 

Sau nhiều năm thất bại, Strayer đã đúc kết được rằng ông phải trở thành một người hướng dẫn. Ông phải giúp cho nhân viên trở thành những nhà tâm lý, những người “có thể nhận biết hành vi của bản thân, xoay sở được với những thất bại, chịu trách nhiệm với những rắc rối của chính mình”. Strayer tạo cơ hội và hỗ trợ về tinh thần để nhân viên giải quyết những vấn đề lớn. 

Tại một trong các phân xưởng của công ty, nhân viên cấp dưới phàn nàn vì phải tăng ca vào ngày nghỉ cuối tuần. Strayer đã nhu yếu họ phải tự xử lý yếu tố này. Người lao động nhanh gọn phát hiện ra nguyên do là các thiết bị hoạt động giải trí chậm hơn 30 % thời hạn, và họ hoàn toàn có thể khắc phục được nguyên do của những sự cố này. Sau đó, máy móc chỉ còn chậm dưới 10 % và người lao động hoàn toàn có thể tận thưởng những ngày nghỉ cuối tuần của mình .

Strayer nhận ra rằng ông có thể giúp các nhà quản lý và người lao động tự xoay sở bằng cách tác động đến môi trường làm việc của họ. Quy trình đầu tiên được đổi mới là chất lượng sản phẩm. Các nhà quản lý không còn phải nếm thử sản phẩm, thay vào đó, người lao động sẽ làm việc này và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Họ nhanh chóng tiếp nhận nhiệm vụ và phát hiện có vấn đề rò rỉ trong bao bì đóng gói chân không, họ đã nghĩ ra các giải pháp và phối hợp với nhà cung cấp để khắc phục. Kết quả, lượng sản phẩm xúc xích bị hỏng, kém chất lượng giảm từ 5% xuống còn 0.5%. 

Ralph Strayer nhận thấy được phương pháp trao quyền để người lao động xử lý yếu tố mang lại hiệu suất cao. Các nhóm mới xây dựng khắp dây chuyền sản xuất mở màn nếm thử mẫu sản phẩm. Họ nhu yếu được cung ứng thông tin về ngân sách và phản ứng của người mua. Họ phản hồi trực tiếp những phàn nàn của người mua. Thay vì than phiền lẫn nhau, các nhân viên cấp dưới được hướng dẫn để tăng trưởng các tiêu chuẩn nhìn nhận thành tích, đương đầu với các nhân viên cấp dưới yếu kém, hướng dẫn và thậm chí còn là sai thải nếu thiết yếu. Sau đó, người lao động đảm nhiệm tuyển chọn và đào tạo và giảng dạy cho những người mới vào. Các nhóm cũng thôi thúc biến hóa về cơ cấu tổ chức của công ty. Bộ phận kiểm tra chất lượng phối hợp với bộ phận sản xuất để nâng cao chất lượng loại sản phẩm thay vì chỉ để giám sát như trước .
Phòng nhân sự trở thành đội ngũ rèn luyện kỹ năng và kiến thức và tăng trưởng con người, có trách nhiệm giúp sức các nhân viên cấp dưới thực thi nguyện vọng và kế hoạch của mình. Có hơn 65 % nhân viên cấp dưới tham gia vào quy trình giảng dạy chính thức. Các tiêu chuẩn về thăng quan tiến chức trong việc làm cũng biến hóa. Sự đổi khác phong cách lãnh đạo của Ralph Strayer đã đưa Johnsonville trở thành một trong những nhà phân phối xúc xích lớn nhất ở Hoa Kỳ với khoảng chừng 2 nghìn nhân viên cấp dưới và phân phối mẫu sản phẩm đến hơn 45 vương quốc .
Từ những bài học kinh nghiệm tại Johnsonville hoàn toàn có thể thấy, nhu yếu quan trọng nhất khi sử dụng phong cách lãnh đạo huấn luyện là bạn phải tin vào tiềm năng tăng trưởng của con người. Ví dụ trên đã phần nào giúp tất cả chúng ta tưởng tượng rõ hơn những ưu điểm của phong cách lãnh đạo huấn luyện, tuy nhiên giống như những phong cách khác, lãnh đạo huấn luyện cũng chứa đựng những thử thách nhất định .

4 thách thức khi áp dụng phong cách lãnh đạo huấn luyện:

  1. Cần thời hạn

Phong cách lãnh đạo huấn luyện cho thấy những ưu điểm điển hình nổi bật của nó nhưng nhiều nhà lãnh đạo không vận dụng vì một nguyên do cơ bản : họ cảm thấy không có thời hạn để dừng lại và trợ giúp người khác trong khi nghĩa vụ và trách nhiệm của họ đã quá nhiều. Phong cách này yên cầu nhiều thời hạn và sự kiên trì để hoàn toàn có thể nhìn thấy được tác dụng nên họ lựa chọn những chiêu thức yên cầu ít thời hạn hơn .

  1. Năng lực và kỹ năng và kiến thức lãnh đạo vững vàng

Mục tiêu quan trọng của phong cách này là tăng trưởng nhân viên cấp dưới nên nếu người lãnh đạo không có năng lượng sẽ không hề tăng trưởng được tiềm năng cá thể. Hiệu quả của mối quan hệ cố vấn hoặc huấn luyện nhờ vào hầu hết vào kỹ năng và kiến thức của người lãnh đạo. Nếu kỹ năng và kiến thức lãnh đạo kém hoặc hoặc được sử dụng không hiệu suất cao ( không hiểu rõ nhân viên cấp dưới, quy trình tiến độ tăng trưởng hiện tại của tổ chức triển khai, tiềm năng tăng trưởng, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tác động đến tổ chức triển khai … dẫn đến tương hỗ, ảnh hưởng tác động lệch hướng ) thì nó hoàn toàn có thể tạo ra rủi ro đáng tiếc ở nhiều Lever. Đặc biệt, nhân viên cấp dưới sẽ nhận được lời khuyên không tương thích với từng nghành nghề dịch vụ hoặc tiềm năng đơn cử. Hiệu suất việc làm bị hạn chế thậm chí còn là gặp thất bại khiến nhân viên cấp dưới mất niềm tin vào bản thân và vai trò của nhà lãnh đạo .

  1. Sự dữ thế chủ động của nhân viên cấp dưới

Phong cách lãnh đạo huấn luyện được đặc trưng bởi sự hướng dẫn và tương hỗ, tuy nhiên nếu chỉ đi một chiều từ lãnh đạo đến cấp dưới, giải pháp này sẽ không hề mang lại thành công xuất sắc nếu thiếu sự dữ thế chủ động tham gia của nhân viên cấp dưới. Không phải khi nào nhân viên cấp dưới cũng đợi chờ được hướng dẫn mà chính họ phải biến những điều được hướng dẫn trước đây thành giá trị cá thể. Từ cơ sở đó, nhân viên cấp dưới tự trang bị thêm và dữ thế chủ động tìm tòi, phát minh sáng tạo để hoàn toàn có thể xử lý những trường hợp tương tự như hoặc những trường hợp mới. Cả nhà lãnh đạo huấn luyện và nhân viên cấp dưới cần hiểu được rằng tiềm năng cá thể là vô hạn và nên biết cách khai mở nó thay vì chờ đón được “ cầm tay chỉ việc ”. Như vậy, nhà lãnh đạo sẽ không bị áp lực đè nén vì tập trung chuyên sâu quá nhiều thời hạn cho việc huấn luyện ; nhân viên cấp dưới sẽ có thời cơ liên tục tăng trưởng bản thân và dữ thế chủ động tiếp đón những trách nhiệm mang tính thử thách hơn .

  1. Yêu cầu nhà huấn luyện đơn cử cho từng trường hợp .

Ở Lever huấn luyện chuyên nghiệp, mỗi nhà lãnh đạo sẽ chỉ tương thích với 1 số ít trường hợp nhất định. Không phải toàn bộ huấn luyện viên giỏi đều hoàn toàn có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi và ngược lại. Nhà lãnh đạo cần tiếp tục xem xét các báo cáo giải trình khi vận dụng phong cách này để xem xét về hiệu suất cao nó. Nếu có hạn chế về năng lượng trình độ, kinh nghiệm tay nghề hay thiếu sự tin yêu của nhân viên cấp dưới so với người huấn luyện đều là những yếu tố nguy hại ảnh hưởng tác động đến hiệu suất cao mang lại. Bên cạnh tìm hiểu và khám phá trường hợp để xác lập người lãnh đạo huấn luyện tương thích, nhà lãnh đạo cần góp vốn đầu tư thời hạn và sự kiên trì. Như đã nói, phong cách lãnh đạo này nhu yếu góp vốn đầu tư thời hạn. Nếu nhà lãnh đạo nắm được những đặc thù này, họ sẽ biết cách phong cách thiết kế và chia nhỏ quy trình huấn luyện để không gây áp lực đè nén lên nhân viên cấp dưới hay chính bản thân mình .

Mô hình GROW

Có thể những thử thách trên là nguyên do chính khiến phong cách lãnh đạo huấn luyện không được ưu tiên lựa chọn. Dù vậy, một loại sản phẩm của phong cách lãnh đạo này đã trở nên rất thông dụng trong nghành đào tạo và giảng dạy và huấn luyện ngày này. Đó chính là quy mô GROW. Cùng với chiêu thức huấn luyện, GROW được John Whitmore cùng tập sự nghiên cứu và điều tra từ những năm 1980 và đến năm 1992, được nhắc đến lần tiên phong trong cuốn sách “ Coaching for Performance ” của ông. John Whitmore đã trở thành chiêu thức huấn luyện nổi tiếng trên toàn quốc tế. Theo thời hạn, quy mô GROW đã cho thấy hiệu suất cao tiêu biểu vượt trội và được xem là quy mô huấn luyện phổ cập toàn thế giới trong xử lý yếu tố .
Mô hình GROW ( hay còn gọi là quy mô tăng trưởng ) được nhìn nhận là mang lại hiệu suất cao hơn, cải tổ tiếp xúc, mối quan hệ giữa các cá thể tốt hơn và tạo ra một thiên nhiên và môi trường thao tác chất lượng hơn. Mô hình GROW gồm có 4 yếu tố chính : Goal – Mục tiêu ; Reality – Thực tế ; Options – Những lựa chọn và Will do – Hành động ( 1 số ít tài liệu khác gọi yếu tố này là : Way Forward – Con đường phía trước hoặc Wrap-Up – Kế hoạch hành vi ) .

Mô hình GROW

Khi đứng trước bất kỳ một vấn đề nào, bạn cần xác định được mục tiêu. Nếu không có mục tiêu thì những cố gắng sau đó đều là vô nghĩa. Như khi Alice hỏi xin lời khuyên nhưng “chẳng quan tâm lắm về nơi mình muốn đến” chú mèo Cheshire đã nói: “thế thì cậu cũng không nên quan tâm mình sẽ đi đường nào! Một khi mà cậu đã không quan tâm đến nơi mà mình muốn đến thì đi đường nào mà chả được”. 

Mục tiêu đặt ra cần đơn cử, đo lường và thống kê được, tương thích với bản thân và điều kiện kèm theo trong thực tiễn cũng như dự kiến cần bao nhiêu thời hạn để đạt được. Chẳng hạn như đặt tiềm năng tăng lệch giá. Bạn cần có số lượng đơn cử : bao nhiêu Phần Trăm ? Đo lường bằng cách nào ? Doanh thu hiện tại ? Nguồn lực của tổ chức triển khai cũng như những biến hóa của thị trường ? Tác động của chính trị, xã hội tương quan đến kinh doanh thương mại ? Thời gian triển khai và kiểm tra ? … Trả lời được những câu hỏi này, bạn đã nắm trong tay 50% thành công xuất sắc, phần còn lại là hãy kiên trì triển khai, kịp thời nhìn nhận và linh động trong kế hoạch hành vi. Bạn hoàn toàn có thể khám phá thêm về cách thiết lập tiềm năng SMART để tưởng tượng rõ hơn về yếu tố này .
Khi đã có tiềm năng rõ ràng, điều tiếp theo bạn cần làm là xác lập vị trí hiện tại ( những điều kiện kèm theo thực tiễn, nhân lực, kinh tế tài chính, sự tương hỗ … ). Dựa vào những tiền đề này, bạn sẽ tìm ra được những con đường / lựa chọn tương thích để hướng đến tiềm năng. Cuối cùng là chọn giải pháp tối ưu và cam kết thực thi nó. Trong quy trình triển khai chắc như đinh sẽ gặp những khó khăn vất vả, thử thách, vậy nên điều bạn cần là một ý chí vững vàng, một tư duy tích cực luôn tìm kiếm giải pháp và hướng về tiềm năng đã vạch sẵn .
GROW với những tính năng tiêu biểu vượt trội trong thiết lập tiềm năng, xử lý yếu tố, tối đa hóa nguồn lực đồng thời duy trì thành tích, hứng thú và hiệu suất cá thể đã trở thành quy mô được ứng dụng nhiều bởi các huấn luyện viên và những nhà quản trị, lãnh đạo trên toàn quốc tế .
Bên cạnh việc nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng phong cách lãnh đạo huấn luyện, John Whitmore còn có góp phần lớn trong tăng trưởng năng lực lãnh đạo với chương trình huấn luyện liên cá thể ( còn gọi là xuyên cá thể ). Chương trình này giúp cho những nhân viên cấp dưới có kinh nghiệm tay nghề tò mò sức mạnh bên trong bản thân, tạo ra sự đổi khác có ý nghĩa về chiều sâu. Ở huấn luyện liên cá thể, kỹ năng và kiến thức và kinh nghiệm tay nghề của người huấn luyện hầu hết mang đặc thù tìm hiểu thêm. Thông qua đặt câu hỏi, lắng nghe và phản hồi nhà huấn luyện giúp nhân viên cấp dưới tự suy ngẫm và không ngừng tư duy, tìm kiếm cách xử lý yếu tố của riêng mình .
Trong xã hội ngày này, huấn luyện là một trong những kỹ năng và kiến thức quan trọng và được xem là nhu yếu tiên quyết so với vị trí lãnh đạo. Cùng với yếu tố lệch giá và doanh thu, tăng trưởng nhân viên cấp dưới được xem là nghĩa vụ và trách nhiệm quan trọng của người lãnh đạo bởi xét về lâu dài hơn, đây chính là yếu tố cốt lõi làm tăng lệch giá. Bên cạnh việc trau dồi những kiến thức và kỹ năng về trình độ và tâm ý, nhà lãnh đạo cần không ngừng tăng trưởng kiến thức và kỹ năng huấn luyện cũng như vận dụng phong cách lãnh đạo huấn luyện vào những trường hợp tương thích để có những nhìn nhận đúng chuẩn, đề ra giải pháp tương thích để tăng trưởng nhân viên cấp dưới, tạo điều kiện kèm theo, môi trường tự nhiên thôi thúc họ phát huy tối đa năng lượng và sức phát minh sáng tạo mang lại quyền lợi cá thể cũng như quyền lợi bền vững và kiên cố cho tổ chức triển khai .
Tamlylanhdao. com

Tài liệu tham khảo

  • https://www.performanceconsultants.com/sir-john-whitmore
  • https://www.coachingcultureatwork.com/the-grow-model/

BÀI LIÊN QUAN

Tóm Tắt Sách : Phụng Sự Là Gì ? Phụng Sự Là Gì

adminTLA

Xây dựng phong cách lãnh đạo người đứng đầu theo tư tưởng của Bác Hồ

adminTLA

Các loại lãnh đạo theo Daniel Goleman

adminTLA

Leave a Comment