TÔI LÀ AI
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

Các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng của công chức, viên chức làm việc tại ủy ban nhân dân quận 5

TCCTTS. NGUYỄN PHAN THU HẰNG (Trường Đại học Sài Gòn) – TRẦN THỤY THỦY TIÊN (Học viên cao học Trường Đại học Sài Gòn)

TÓM TẮT:

Nghiên cứu nhằm xác định và đo lường các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng của công chức, viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân (UBND) Quận 5. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của công chức, viên chức làm việc tại UBND Quận 5 với mức tác động lần lượt từ cao xuống thấp là: Can đảm, Trao quyền, Hậu thuẫn, Khiêm nhường, Bao dung, Tín nhiệm, Chính trực. Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị giúp UBND Quận 5 có các chính sách nâng cao sự hài lòng của công chức, viên chức trong công tác.

Từ khóa: phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo phụng sự, sự hài lòng trong công việc, công chức, viên chức, Ủy ban nhân dân Quận 5.

Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo (Leaders)

1. Đặt vấn đề

Phong cách lãnh đạo (PCLĐ) là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển văn hóa tổ chức. PCLĐ của người dẫn đầu sẽ tác động mạnh mẽ đến năng suất làm việc của mọi nhân viên,là tấm gương phản chiếu quá trình quản lý, dẫn dắt toàn thể nhân viên trong một công ty, doanh nghiệp hay một tổ chức. Để khai thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thử thách cho sự phát triển, đòi hỏi những năng lực lãnh đạo mạnh mẽ đầy thuyết phục. Mỗi một thời kì lịch sử, một văn hóa dân tộc, một môi trường khác nhau sẽ có những PCLĐ khác nhau. PCLĐ của một tổ chức được phản ánh trong cả bản chất của tổ chức đó và mối quan hệ với cộng đồng, bằng nhiều cách khác nhau, phong cách của người lãnh đạo định nghĩa cả một tổ chức, do đó, nó phải phù hợp với mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức.

Trong cơ quan hành chính nhà nước, người đứng đầu đơn vị chức năng phải thay đổi phương pháp lãnh đạo theo đúng đặc thù ship hàng nhân dân chứ không phải quản trị dân, đúng với đặc thù “ dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra ”, đồng thời phát huy tối đa những tiềm năng, năng lực phát minh sáng tạo của nhân viên cấp dưới, nâng cao hiệu suất cao thao tác tập thể, tạo nên sự hài lòng của người lao động trong đơn vị chức năng để triển khai xong tiềm năng chung.

2. Cơ sở lý thuyết Phong cách lãnh đạo

2.1. Khái niệm PCLĐ

Theo Newstrom ( 1993 ), Phong cách lãnh đạo là phương pháp và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực thi các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên cấp dưới. Dưới góc nhìn của một nhân viên cấp dưới, phong cách đó thường được bộc lộ qua các hành vi hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ. Theo Van Linden và Fertman ( 1998 ), PCLĐ là quy mô hành vi được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo khi thao tác với những người khác. Còn McShane và Von Glinow ( 2008 ) cho rằng, PCLĐ là năng lực tác động ảnh hưởng, thôi thúc và tạo điều kiện kèm theo cho người khác góp phần vào hiệu suất cao của tổ chức triển khai mà họ là thành viên. Vào năm 1939, các nghiên cứu và điều tra quan trọng về các PCLĐ lần tiên phong được thực thi bởi Kurt Lewin et. al. ( 1939 ), cho đến nay, nghiên cứu và điều tra bắt đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng tác động sâu rộng bởi nó đã tạo nên được 3 PCLĐ chủ chốt, là : PCLĐ quyền uy, PCLĐ dân chủ, PCLĐ tự do.

2.2. Khái niệm PCLĐ phụng sự

Năm 2000, Spear nói về PCLĐ phụng sự với ý nghĩa là thuật tìm cách kéo người khác vào quy trình ra quyết định hành động, dựa trên nền tảng hành vi đạo đức và sự chăm sóc, nâng cao sự tăng trưởng của người lao động trong khi cải thiện sự chăm nom và chất lượng đời sống của tổ chức triển khai. Theo quan điểm này, lãnh đạo phụng sự là người làm cho nhân viên cấp dưới của mình trở nên uyên bác hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn. Chủ nghĩa tăng trưởng cá thể là điểm trung tâm của PCLĐ này ( Searl, 2011 ). Spear ( 1995 ) cũng nhận thấy rằng đây là quy mô lãnh đạo mới trái ngược với các quy mô lãnh đạo truyền thống cuội nguồn thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó hoàn toàn có thể vận dụng cho nhiều mô hình tổ chức triển khai từ kinh doanh thương mại, giáo dục, khởi nghiệp đến phi doanh thu, tôn giáo và hội đồng.

Đo lường PCLĐ phụng sự : Laub ( 1999 ) đo lường và thống kê PCLĐ phụng sự với 6 thành phần : tăng trưởng nhân viên cấp dưới ; san sẻ lãnh đạo ; bộc lộ sự chính trực ; nhìn nhận cao nhân viên ; thực thi lãnh đạo ; thiết kế xây dựng hội đồng. Ehrhart ( 2004 ), thống kê giám sát hướng khái niệm này với các nội dung : tạo lập quan hệ với cấp dưới, trao quyền cấp dưới, giúp sức cấp dưới tăng trưởng và thành công xuất sắc, cư xử đạo đức, có kỹ năng và kiến thức thiết yếu để tương hỗ, đặt quyền lợi cấp dưới lên trước, tạo giá trị cho bên ngoài tổ chức triển khai. Barbuto và Wheeler ( 2006 ), giám sát PCLĐ phụng sự với các thành phần : lý tưởng phụng sự ; xoa dịu cảm hứng ; uyên bác ; hướng dẫn thuyết phục ; quản gia tổ chức triển khai. Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và ra mắt 8 thành phần cấu thành PCLĐ phụng sự, gồm có : ( 1 ) Trao quyền ; ( 2 ) Tín nhiệm ; ( 3 ) Hậu thuẫn ; ( 4 ) Khiêm nhường ; ( 5 ) Chính trực ; ( 6 ) Bao dung ; ( 7 ) Can đảm ; ( 8 ) Tinh thần quản gia.

Nhìn chung, khái niệm PCLĐ phụng sự đã được nhiều học giả trên quốc tế điều tra và nghiên cứu và mày mò. Các thành phần cấu thành PCLĐ này xoay quanh việc tăng trưởng và đặt quyền lợi người khác lên trước ; san sẻ sự lãnh đạo ; kiến thiết xây dựng một hội đồng trong tổ chức triển khai và hành xử đạo đức. Đo lường các thành phần trong PCLĐ phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu và điều tra, nhưng tựu chung lại đều biểu lộ nội dung xoay quanh các giá trị trên.

2.3. Sự hài lòng trong công việc

Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa tiên phong về hài lòng trong việc làm đó là sự phối hợp của các tác nhân tâm ý, hoặc tác nhân tâm ý với toàn cảnh môi trường tự nhiên để một người hoàn toàn có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn nhu cầu với việc làm ( Hoppock, 1935 ). Lý thuyết hai tác nhân của Herzberg và tập sự ( 1959 ) cho rằng, sự hài lòng trong việc làm là độ đối sánh tương quan giữa mong đợi và phần thưởng. Từ cách tiếp cận theo triết lý nhu yếu này, điều tra và nghiên cứu về hài lòng trong việc làm dần tăng trưởng với hướng tiếp cận đó là sự thỏa mãn nhu cầu nhu yếu bên trong lẫn nhu yếu bên ngoài và xem đó như là động lực thao tác ( Aziri, 2011 ). Động lực bên trong có được từ các nhu yếu mang giá trị tâm ý bên trong con người được thỏa mãn nhu cầu, như cảm xúc tích cực khi thao tác hiệu suất cao, sự tự trị, độc lập trong việc làm. Nói cách khác, đó là sự tự do quyết định hành động phương pháp triển khai việc làm ( Hackman và Oldham, 1975 ). Trong khi đó, động lực bên ngoài nhờ vào các yếu tố vượt khỏi sự trấn áp cá thể người đó như sự không thay đổi việc làm, lương thưởng, đồng nghiệp và quản trị, … hoặc có những động lực mang cả giá trị bên trong lẫn bên ngoài như thời cơ thăng quan tiến chức ( Hackman và Oldham, 1975 ; McCann và tập sự, năm trước ). Trong các tác nhân đó, ảnh hưởng tác động từ lãnh đạo đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới điển hình nổi bật lên như một sự thiết yếu ( Brown, năm trước ; Hashim và tập sự, năm nay ). Để nhân viên cấp dưới có sự hài lòng việc làm, cần có cả tác nhân bên trong lẫn tác nhân bên ngoài và sự lãnh đạo là tác nhân then chốt ( Macdonald và MacIntyre, 1997 ).

2.4. Mối quan hệ giữa PCLĐ phụng sự và sự hài lòng trong công việc

Theo Chu ( 2008 ), người lãnh đạo với PCLĐ phụng sự sẽ tạo sự hài lòng trong việc làm cho nhân viên cấp dưới vì đem lại sự tin yêu, hy vọng, kết nối trong tổ chức triển khai dẫn đến những cảm xúc tích cực giữa nhân viên cấp dưới và lãnh đạo. Mối quan hệ này đóng vai trò then chốt trong việc giữ chân nhân tài và PCLĐ phụng sự sẽ làm tốt điều đó vì giảm sự căng thẳng mệt mỏi, thôi thúc hiệu suất hiệu suất cao. Theo McCann và tập sự ( năm trước ), PCLĐ phụng sự với điểm trung tâm là chăm sóc, ship hàng và tăng trưởng nhân viên cấp dưới sẽ khuyến khích nhân viên cấp dưới bứt ra khỏi số lượng giới hạn của bản thân, từ đó thực thi việc làm hiệu suất cao hơn và ngày càng hài lòng trong việc làm. Ngoài ra, PCLĐ phụng sự còn tạo một thiên nhiên và môi trường thao tác thân thiện, tích cực giúp ích cho cả khi thao tác cá thể lẫn thao tác nhóm và tạo lập mối quan hệ tích cực giữa đồng nghiệp với nhau ( Liden và tập sự, năm trước ). Theo Donghong và tập sự ( 2012 ), McCann và tập sự ( năm trước ) cho thấy, PCLĐ phụng sự có tác động ảnh hưởng đến 85 % sự hài lòng của nhân viên cấp dưới, 79 % sự trung thành với chủ của nhân viên cấp dưới.

3. Các giả thuyết khoa học và mô hình đề xuất

3.1. Các giả thuyết khoa học

Laub ( 1999 ) trong điều tra và nghiên cứu của mình, cho thấy thành phần trao quyền có đối sánh tương quan thuận chiều với sự hài lòng trong việc làm. Kết quả này lặp lại trong các điều tra và nghiên cứu của Caffey ( 2012 ) ; Ding và tập sự ( 2012 ) ; Inbarasu ( 2008 ) ; Tischler và tập sự ( năm nay ). Ngoài ra, Dierendonck và Nuijiten ( 2011 ) và Rude ( 2004 ) trong nghiên cứu và điều tra của mình cho thấy rằng thành phần trao quyền có mối đối sánh tương quan thuận chiều can đảm và mạnh mẽ nhất trong số các thành phần khi ảnh hưởng tác động đến sự hài lòng trong việc làm. Do đó, tác giả đề xuất kiến nghị giả thuyết :

H1 : Trao quyền có tác động ảnh hưởng tích cực đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới .
Insabaru ( 2008 ) ; Nguyễn Hồng Phước ( năm trước ) ; Thompson ( 2002 ) ; Tischler và tập sự ( năm nay ) đánh giá và nhận định PCLĐ phụng sự đối đãi nhân viên cấp dưới như con người thực thụ, không phải cỗ máy và bằng cách tạo ra bầu không khí làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy họ được nhìn nhận cao, có giá trị trong tổ chức triển khai sẽ làm tăng trong họ mức độ hài lòng trong việc làm.

H2 : Hậu thuẫn có tác động ảnh hưởng tích cực đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới
Dierendonck và Nuijiten ( 2011 ) cho thấy tin tưởng là một trong các yếu tố có mối đối sánh tương quan thuận chiều can đảm và mạnh mẽ, ảnh hưởng tác động đến sự hài lòng trong việc làm. Theo thuyết Đánh giá nhận thức ( Cognitive Evaluation Theory ), cảm xúc có năng lượng và cảm xúc tự trị có vai trò quan trọng so với động lực nội tại ( Gagné và Deci, 2005 ) và thỏa mãn nhu cầu nhu yếu nội tại này sẽ thôi thúc sự hài lòng trong việc làm ( Hackman và Oldham, 1976 ). Khi người lãnh đạo tin tưởng nhân viên cấp dưới, sẽ giúp nhân viên cấp dưới giữ vững cảm xúc tự tin vào năng lượng của mình và thôi thúc sự hài lòng trong việc làm ở họ.

H3 : Tín nhiệm có tác động ảnh hưởng tích cực đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới
Dierendonck và Nuijiten ( 2011 ) với nghiên cứu và điều tra của mình cũng cho tác dụng bao dung có quan hệ thuận chiều với hài lòng trong việc làm. Người lãnh đạo bao dung tạo cảm xúc tin yêu, nhận thức thiên nhiên và môi trường bảo đảm an toàn từ nhân viên cấp dưới, từ đó nhân viên cấp dưới cảm nhận sự tương hỗ từ tổ chức triển khai, hoàn toàn có thể tự chủ hơn trong việc làm và dẫn đến hài lòng trong việc làm ( Nahrgang và tập sự, 2010 ; Ayim Kyekye, 2005 ).

H4 : Bao dung có ảnh hưởng tác động tích cực đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới
Bonsu ( năm trước ) ; Kilmann và tập sự ( 2009 ) cho rằng, càng ít sự can đảm và mạnh mẽ từ phía lãnh đạo, tổ chức triển khai càng giảm sự hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới. Akdol và Arikboga ( năm ngoái ) ; Dierendonck và Nuijiten ( 2011 ) cũng cho hiệu quả sự can đảm và mạnh mẽ của lãnh đạo có tác động ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới.

H5 : Can đảm có ảnh hưởng tác động tích cực đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới
Sự chính trực của người lãnh đạo đại diện thay mặt cho giá trị tổ chức triển khai và nhân viên cấp dưới nhận diện được giá trị này tương thích hoặc làm bản thân mình tương thích sẽ càng hài lòng hơn trong môi trường tự nhiên việc làm ( Khan và tập sự, 2017 ; Penger và Cerne, năm trước ). Người lãnh đạo biểu lộ sự chính trực sẽ tạo thiên nhiên và môi trường bảo đảm an toàn tâm ý, giá trị lao động và sự tin yêu cho nhân viên cấp dưới, từ đó dẫn đến nhân viên cấp dưới càng hài lòng trong việc làm ( Nielsen và tập sự, 2013 ).

H6 : Chính trực có ảnh hưởng tác động tích cực đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới
Người lãnh đạo khiêm nhường, chăm sóc đến nhân viên cấp dưới, tập trung chuyên sâu vào việc giúp nhân viên cấp dưới tăng trưởng và công nhận những thành quả của họ vào tổ chức triển khai sẽ tạo trong họ cảm xúc được trân trọng và qua đó thiết kế xây dựng sự ý nghĩa trong việc làm, làm tăng hài lòng trong việc làm ( Ayers và tập sự, 2008 ; Olesia và tập sự, năm trước ; Rahman, năm ngoái ).

H7 : Khiêm nhường có ảnh hưởng tác động tích cực đến hài lòng trong việc làm của nhân viên cấp dưới

3.2. Mô hình nghiên cứu

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu đề xuất

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Thông qua các mô hình và lý thuyết đã trình bày, tác giả nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia (10 trưởng phòng và phó phòng), thảo luận nhóm (20 công chức, viên chức) để điều chỉnh mô hình và thành lập thang đo. Thông qua kết quả này, các yếu tố thuộc PCLĐ phụng sự tác động đến sự hài lòng của công chức, viên chức được điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế tại UBND Quận 5.

Nghiên cứu định lượng : Được thực thi trải qua phỏng vấn 300 công chức, viên chức, triển khai nhìn nhận độ đáng tin cậy của thang đo trải qua thông số Cronbach’s Alpha, nghiên cứu và phân tích tác nhân mày mò EFA, hồi quy tuyến tính bội và Kiểm định T-test và Anova.

5. Kết quả nghiên cứu

Kết quả giám sát độ an toàn và đáng tin cậy bằng Cronbach’s Alpha đều đạt nhu yếu : Trao quyền ( α = 0,777 ), Hậu thuẫn ( α = 0,813 ), Tín nhiệm ( α = 0,815 ), Bao dung ( α = 0,815 ), Cam đảm ( α = 0,817 ), Chính trực ( α = 0,789 ), Khiêm nhường ( α = 0,825 ), Sự hài lòng ( α = 0,821 ). Phân tích tác nhân mày mò so với các biến độc lập : đưa 28 biến quan sát vào để nghiên cứu và phân tích quy mô, hiệu quả nghiên cứu và phân tích như sau : chỉ số KMO = 0.804 và thống kê Chi-Square của kiểm định Bartletts Test có chỉ số Sig. = 0,000 < 0.05 ; thu được 07 tác nhân, tại điểm dùng Eigenvalue = 1,480 > 1 ; phương sai trích là 65,585 > 50 %. Kết quả bảng ma trận xoay các tác nhân được sử dụng để nhóm các biến đạt nhu yếu với thông số tải tác nhân > 0,6 thành 07 tác nhân. Đối với biến phụ thuộc vào : Hệ số KMO = 0,800, kiểm định Bartletts ( sig. = 0,000 < 0,005 ), nghiên cứu và phân tích tác nhân tương thích. Giá trị Eigenvalues = 2,966 > 1 và phương sai trích 59,327 > 50 % nên đạt nhu yếu.

Phân tích hồi quy tuyến tính : tác dụng nghiên cứu và phân tích đối sánh tương quan Pearson cho thấy giá trị Sig. của các biến độc lập TQ, HT, TN, BD, CĐ, CT, KN với biến phụ thuộc vào HL đều nhỏ hơn 0,05. Như vậy, các biến độc lập này có đối sánh tương quan với biến phụ thuộc vào. Kiểm định mức độ lý giải cho thấy quy mô có R2 hiệu chỉnh là 0,696. Điều này có nghĩa là 69,6 % sự biến thiên của biến nhờ vào HL được lý giải bởi 7 tác nhân ảnh hưởng tác động được đưa vào quy mô, còn lại 30,1 % sự biến thiên của HL được lý giải bởi các tác nhân khác chưa được nghiên cứu và điều tra trong quy mô và sai số ngẫu nhiêu. Kiểm định sự tương thích của quy mô hồi quy bội trải qua thông số F, tác dụng nghiên cứu và phân tích cho thấy các thông số hồi quy của quy mô đều khác 0 với giá trị F đạt được là 82,247 và thông số sig. = 0 < 0.05 nên quy mô tuyến tính tương thích với tập dữ liệu.

Kết quả nghiên cứu và phân tích cho thấy, giá trị sig. kiểm định t thông số hồi quy của các biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05, do đó các biến độc lập này đều có ý nghĩa lý giải cho biến phụ thuộc vào. Đồng thời, thông số VIF của các biến đều nhỏ hơn 2, vì thế không xảy ra hiện tượng kỳ lạ đa cộng tuyến. Các kiểm định khác về mức độ tương thích của quy mô như tự đối sánh tương quan, phương sai phần dư không đổi, phân phối chuẩn phần dư không đổi đều đạt nhu yếu.

Bảng 1. Kết quả hồi quy

Kết quả hồi quy

5. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả sau khi nghiên cứu và phân tích tài liệu xác lập được 7 tác nhân của PCLĐ phụng sự tác động ảnh hưởng đến sự hài lòng trong việc làm của công chức, viên chức thao tác tại Ủy Ban Nhân Dân Quận 5 theo thứ tự giảm dần là : Can đảm ( beta = 0,363 ), Trao quyền ( beta = 0,298 ), Hậu thuẫn ( beta = 0,296 ), Khiêm nhường ( beta = 0,119 ), Bao dung ( beta = 0,119 ), Tín nhiệm ( beta = 0,085 ), Chính trực ( beta = 0,073 ).

Kết quả điều tra và nghiên cứu tương đương với hiệu quả của ( Dierendonck và Nuijten, 2011 ), Akdol và Arikboga ( năm ngoái ), Tischler và tập sự ( năm nay ), Trương Vũ Châu Phúc ( 2018 ) và Lê Hữu Hậu ( 2020 ) về ảnh hưởng tác động của PCLĐ phụng sự tác động ảnh hưởng đến sự hài lòng trong việc làm của công chức, viên chức thao tác tại Ủy Ban Nhân Dân Quận 5. Tuy nhiên, do điều tra và nghiên cứu được thực thi ở thời hạn, khoảng trống, mẫu khảo sát khác nhau nên có sự khác nhau về mức độ tác động ảnh hưởng.

6. Kết luận và hàm ý quản trị

Thông qua tác dụng điều tra và nghiên cứu, tác giả xin đề xuất kiến nghị 1 số ít hàm ý quản trị nhằm mục đích nâng cao sự hài lòng trong việc làm của công chức, viên chức thao tác tại Ủy Ban Nhân Dân Quận 5, như sau :
Can đảm : Lãnh đạo cần nhạy bén trong việc phát hiện cái mới, ủng hộ những cái mới, tích cực nhân nó lên thành diện rộng, thành trào lưu, quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, dám chịu nghĩa vụ và trách nhiệm với tập thể để đời sống vật chất, ý thức của công chức, viên chức ở cơ sở ngày càng được cải tổ, thay đổi, văn minh, gương mẫu, đi đầu trong việc triển khai trách nhiệm mà cấp trên phó thác. Đầu tư ngân sách shopping máy móc thiết bị văn minh, shopping các phần ứng dụng Giao hàng việc làm và Giao hàng quản trị để nâng cao hiệu suất thao tác cho toàn bộ máy chính trị, giảm áp lực đè nén thao tác thủ công bằng tay, từ đó sẽ tạo nên sự hài lòng trong việc làm của công chức, viên chức .
Trao quyền : Phân quyền tương thích cho các Phòng, Ban, đơn vị chức năng, trao quyền phải gắn liền với công tác làm việc kiểm tra, đôn đốc trong triển khai trách nhiệm. Đồng thời, lãnh đạo cũng phải có tầm nhìn, quyết định hành động lựa chọn giải pháp tốt nhất, không ôm đồm mọi việc .

Hậu thuẫn : Lãnh đạo tiếp tục trau dồi kinh nghiệm tay nghề với cấp dưới, hòa nhã, thân thiện với mọi người, tạo điều kiện kèm theo cho công chức, viên chức tham gia các hoạt động giải trí, hội nghị, hội thảo chiến lược, hội thi của Quận 5 và thành phố giúp công chức, viên chức tăng trưởng bản thân, tạo mối quan hệ hòa giải với các bBan ngành, đồng nghiệp, khuynh hướng tương lai, kỹ năng và kiến thức thao tác, hoàn thành xong tốt trách nhiệm được giao .
Khiêm nhường : Đơn vị dữ thế chủ động học tập các chuyên đề về phong cách Hồ Chí Minh để công chức, viên chức thực thi tốt việc phê bình và tự phê bình, thừa nhận hạn chế của bản thân, nói song song với làm, học tập tính nhất quyết, cương nghị, tính độc lập, tính quyết đoán, tính linh động, ân cần của Bác, chuẩn bị sẵn sàng học hỏi, giữ thái độ văn minh, không khoe khoan, đối xử với đồng nghiệp tôn trọng, không tự cao, sống giản dị và đơn giản, nhã nhặn. Lãnh đạo cần tôn trọng ý kiến tập thể trong các cuộc họp, rút kinh nghiệm tay nghề từ việc góp ý của mọi người, tiếp thu nhìn nhận của đồng nghiệp .

Bao dung : Lãnh đạo cần tổ chức triển khai các hội thi thể thao, nâng cao kinh nghiệm tay nghề, ôn lại truyền thống lịch sử vào các đợt nghỉ lễ để đồng nghiệp yêu thương, chia sẽ, tha thứ, hòa đồng, thân mật với nhau hơn nữa. Kết hợp với Ban chấp hành công đoàn chớp lấy tâm tư nguyện vọng, nguyện vọng của công chức, viên chức, chăm sóc các thực trạng khó khăn vất vả tại đơn vị chức năng, nhấtlà công chức, viên chức nữ có con nhỏ, tạo điều kiện kèm theo nâng cao đời sống vật chất và ý thức của công chức, viên chức .

Tín nhiệm : Lãnh đạo cần nâng cấp cải tiến cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, ứng dụng công nghệ tiên tiến để tăng hiệu suất thao tác, tin cậy cho công chức, viên chức tham gia vào việc quản trị, giao trách nhiệm quan trọng cho công chức, viên chức để khuyến khích, tạo niềm tin thắng lợi khi công chức, viên chức có những ý tưởng sáng tạo thay đổi, phát minh sáng tạo, giúp cấp dưới phát huy tối đa giá trị của bản thân, tạo điều cho công chức, viên chức tham gia các chương trình đào tạo và giảng dạy thạc sĩ, tiến sỹ, chính trị do Quận 5 và Thành phố tổ chức triển khai .
Chính trực : Định kỳ lãnh đạo kiểm tra việc thực thi quy định dân chủ sở, chi liên tục đúng theo quy định tiêu tốn nội bộ, báo cáo giải trình định kỳ các bước kiểm tra, giám sát với cấp trên, quản lý tài chính trung thực, tuân theo các tiêu chuẩn mực đạo đức, qui tắc ứng xử của công chức, viên chức .

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

  1. Aziri, B. (2011). Job Satisfaction: A Literature Review. Management Research And Practice, 3(4), 77-86.
  2. Brown, A. (2014). Teacher perception of Servant leadership characteristics of One Principal in relation to Job satisfaction. Doctorate of Education, Grand Canyon University.
  3. Chu, H. (2008). Employee Perception of Servant Leadership and Job Satisfaction in a Call Center: A Correlational Study. Doctor of Management in Organizational Leadership, University of Phoenix.
  4. Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). The Servant Leadership Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure. Journal Of Business And Psychology, 26(3), 249-267.
  5. Ehrhart, M. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of unitlevel organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57(1), 61-94.
  6. Hackman, J.R. and Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159-170.
  7. Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction. Oxford: Harper.
  8. Laub, J. (1999). Assessing the servant organization: Development of the servant organizational leadership (SOLA) instrument. Dissertation Abstracts International, 60(02), 308.
  9. Lewin, K., Lippit, R., White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behaviour in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology,10, 271-301.

[Tạp chí Công Thương – Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 26, tháng 11 năm 2021]

BÀI LIÊN QUAN

Phong cách lãnh đạo dân chủ là gì? Ưu nhược điểm của nó như thế nào?

adminTLA

Đặc điểm lãnh đạo dân chủ, ưu điểm, nhược điểm, ví dụ / Tâm lý học

adminTLA

Bác Hồ phong cách làm việc dân chủ, khiêm tốn, thiết thực, chu đáo

adminTLA

Leave a Comment